10 декабря 2013 г.

Кейс №12(168) Без вороття

Дійові особи:

Долинський Петро Петрович – директор кол-центру «На зв’язку».
Марина Василівна – кадровик.
Ольга – оператор кол-центру.
Олександр – оператор кол-центру.

Заклопотана Ольга в переддень Нового року, як і решта люду, бігала з магазину в магазин, планувала накупити продуктів та встигнути приготувати щось до свята, адже гостей запросила багато, а часу залишилося зовсім мало. У торгових центрах, наче в мурашниках, – людей не злічити, всі метушаться, бігають, телефонують: «Об 11 буду в тебе, не хвилюйся, цього року не спізнюся!» – радісно викрикував чоловік біля входу. «Який тортик купувати, люба?» – стоячи перед кондитерським відділом, запитував розгублено молодий чоловік. «Ні, я таксі викличу, не хвилюйся», – чувся голос жіночки, яка стояла у черзі.
Наповнивши свій кошик досхочу, Ольга вирушила до каси, пробитися до якої було не так вже й просто.
– Чоловіче, ви не могли б мене пропустити? Тут у всіх такі кошики переповнені, а в мене лише хліб та молоко, чекатиму довго… Жіночко, якщо ваша ласка, я швиденько проскочу, – проривався молодий чоловік все ближче до каси. «Так»: чув у відповідь хлопчина та наполегливо прямував далі. Наблизився до Ольги.
– Дівчино, ви …
– Ні, – перебила Ольга хлопця, – я теж поспішаю! – та закінчила вже свою думку з усмішкою на вустах.
– Сашко, ти?!
– Олько, привіт, оце так несподіванка!
– А ти з нашої останньої зустрічі добряче знахабнів, – вже жартувала вона із ситуації, яка ще хвилину тому її дратувала.
– Поспішаєш? – поцікавилася дівчина.
– Якщо чесно – не дуже, – відповів хлопець.
Після відповіді молодика, реакція людей у черзі кардинально змінилася. Договорити вирішили в кафе, що розташувалося неподалік.
***
– Ну ти як, Олечко? – поцікавився хлопчина вже в спокійній обстановці.
– Працюю оператором, проте вже в іншому кол-центрі. Одразу після скорочення почала шукати роботу. Намагалася влаштуватися в різні організації на соліднішу посаду – та не взяли, – розчаровано промовила Оля.
– Ти – молодець. Уявляєш, а я досі не працевлаштувався, а вже дев’ять місяців минуло. У людей свято – Новий рік, а я зводжу кінці з кінцями, а в мене ж сім’я: син, дружина скоро йде у декретну відпустку.
– Так, справи кепські… Можу запитати у своїх, чи потрібен їм оператор кол-центру. Було б непогано працювати на тих же посадах, але в іншій організації. Еге ж?
Олександр погодився – не було вибору.
– До речі, не знаю, правда чи брехня, але чула, що «На зв’язку» знову проводять набір працівників після скорочення… Мабуть, справи пішли вгору. Можна зайти або зателефонувати та поцікавитися, але вже після свят, – на цьому і зійшлися.
Потеревенивши з годинку, колишні колеги пересвідчилися у тому, чи збереглися контактні номери телефонів, та попрощалися.
***
У кол-центрі «На зв’язку» давно не було такого пожвавлення. Директор Долинський Петро Петрович відчував гордість за свою компанію і за себе. Витягнув бізнес з такої ями, зараз набирають людей у два нових офіси. Швидко оговтався та вчасно почав щось робити для того, щоб не покласти край тому, що будувалося не один рік. Одинадцять місяців минуло з того часу, як працівникам повідомили, що частину штату скоротять. Як зараз перед очима у директора стояли працівники, яких скорочували: хто зі сльозами на очах залишав компанію, хто лаявся, сперечався, хто мовчки збирав речі та йшов.
– Марино Василівно, пам’ятаєте, дівчинка у нас працювала оператором ще до скорочення… якщо я не помиляюся – Оля. Дуже старанна, відповідальна, наполеглива, що важливо для такої посади. Пам’ятаєте її?
– Гадаю, що Ольчика пам’ятають всі, хто з нею працював, – хороша працівниця, а людина яка!..
– Марино, зателефонуйте їй та запитайте, чим зараз займається, – для нас же краще взяти перевірену людину, відмінного працівника, аніж ще одного новачка.
– Обов’язково, Петровичу, обов’язково. Сьогодні ж це зроблю, – пообіцяла кадровик та озвучила низку питань, які потрібно було вирішити разом із шефом.
***
Новорічні свята для Олександра пройшли не так весело як хотілося, підбадьорив його дзвінок колишньої колеги:
– Привіт, Сашко.
– Радий чути, Олю!
– Можеш говорити, довго не затримаю?.. Уявляєш, мені з «На зв’язку» телефонувала кадровик Марина, пам’ятаєш?! Запитувала, чи працюю зараз, та чи не хотіла б зайняти попередню посаду, – коротко розповіла дівчина. – Тобі поки не пропонували?
– Ні, а ти гадаєш, повинні?
– Я думала, що вони вже всіх працівників, яких скоротили, продзвонили, – здивувалася. – Запитувала у своїх, чи є вакансії, відповіли, що ні, – продовжила дівчина. – А з приводу ситуації, що склалася, кадровик сказала, що можливе поворотне прийняття на роботу. Тобто в тебе є шанс.
Підготувала
Катерина Гарманчук

1. Кого в першу чергу повинні поворотно прийняти на роботу (кому надається переважне право)?
2. Опишіть процедуру оформлення поворотного прийняття на роботу працівника (зокрема, після скорочення).
3. Чи повинен попереджати власник звільнених співробітників про те, що знову проводиться набір працівників аналогічних кваліфікацій? Чи існує відповідальність за непопередження?
4. Що говорить проект Трудового кодексу України з приводу попередження працівників про поворотне прийняття на роботу?
5. Яким чином працівник в суді може відстояти своє право на поворотне прийняття на роботу?

Відповіді фахівців на ці та інші запитання читайте у

№ 12 (168) Трудові спори

PZ_12(168)_cover

Новини
О. Войнаровська, Т. Іванович, С. Кустовінов
Правові механізми запобігання та вирішення трудових спорів

Ю. Ісаєва
Особливості розгляду трудових спорів (терміни)

Ю. Чумак, К. Забродська
Трудові спори щодо умов праці в офісі

М. Саєнко
Трудові спори щодо поновлення працівника на роботі

Г. Горіна, О. Панич
Колективні трудові спори

Н. Демченко
Страйк

О. Копил
Порушення трудового законодавства: основні помилки

М. Парапан, М. Приходько
Порушення у сфері захисту персональних даних

С. Сільченко
Кримінальна відповідальність роботодавця

О. Павлинська
Вагітність та умови праці на робочому місці

HR-аспект
І. Стариков
Конфлікти за результатами зворотного зв’язку

Охорона праці
Безпека – справа першорядна

Життєва ситуація
К. Гарманчук
Без вороття

Коментарі та консультації

Зразки документів:

  1. Позовна заява про поновлення на роботі й оплату за час вимушеного прогулу
  2. Проект угоди про створення примирної комісії по вирішенню колективного трудового спору
  3. Протокол засідання органу, уповноваженного представляти інтереси найманих працівників в колективному трудовому спорі
  4. Протокол зборів найманих працівників
  5. Супроводжувальний лист щодо надання для розгляду проекту угоди про створення примирної комісії по вирішенню трудового колективного спору
  6. Наказ про переведення на легшу роботу у зв`язку з вагітністю
  7. Наказ про поновлення працівника на роботі
  8. Інформування про виникнення  колективного трудового спору

Щоб придбати цей номер журналу, звертайтесь в редакцію

PZ_12(168)_anons

По той бік барикад

Співпраця роботодавця з працівниками (хочуть вони того чи ні) не завжди протікає без непорозумінь та спорів. Часто доводиться обом сторонам вирішувати конфліктні ситуації не шляхом «тет-а-тетів» чи за столом переговорів, а вже в залі суду. Учасникам трудових відносин потрібно пам’ятати, що українське законодавство подбало і про працівників, і про роботодавців, які мають гарантії та обов’язки під час трудових спорів. Для того щоб грамотно, швидко та безболісно пережити цей період, потрібно лише дотримуватися норм трудового законодавства України, на чому неодноразово наголошують експерти нашого останнього номера в цьому році.
Потрібно пам’ятати, що конфлікти – це цілком нормальне явище, яке може виникнути в рамках трудової діяльності. Підтвердженням цьому є дані дослідження, проведеного hh.ua, – 76 % українців конфліктують на роботі. Серед найпопулярніших причин непорозумінь можна відзначити проблеми з комунікацією, неналагоджені бізнес-процеси (39 %), різні підходи до вирішення завдань (36 %), особисту антипатію (20 %), конфліктну атмосферу в компанії (16 %). Ставитись до конфліктів як до норми життя можуть тільки 6 % опитаних.
Варто зазначити, що залишатися по той бік барикад незалежно від того, хто був ініціатором спору, працівник кадрової служби не може і не повинен, адже від його обізнаності та досвідченості також багато чого залежить.
У грудневому номері журналу «Праця і Закон» наші експерти поділилися з вами, шановні читачі, своїм безцінним досвідом та порадами, аби ви з легкістю та впевненістю змогли вирішити питання, пов’язані з трудовими спорами і не тільки (адже в номері частина статей присвячена відповідальності роботодавця за порушення трудових прав громадян).
Оксана Войнаровська, Тетяна Іванович та Святослав Кустовінов у своїй статті ознайомлюють читачів із поняттям трудового спору, причинами його виникнення, методами вирішення та правовими механізмами запобігання.
Юлія Ісаєва розглянула особливості та терміни трудових спорів.
Актуальну на сьогодні тему трудових спорів щодо умов праці в офісі описали Юрій Чумак та Ксенія Забродська.
Про підстави, порядок, наслідки трудових спорів щодо поновлення працівника на роботі, зміну формулювання причин звільнення розповіла Марина Саєнко. Також автор представила порядок дій роботодавця при звільненні працівника, який дозволить йому мінімізувати негативні наслідки в майбутньому.
Ганна Горіна та Олена Панич у своїй статті висвітлили основні питання процедури виникнення, протікання та вирішення колективних трудових спорів.
Ніна Демченко розказала про заборону проведення, гарантії для працівників та наслідки участі працівників у страйку.
Найбільш поширені прецеденти порушення трудового законодавства працедавцями розкрила Ольга Копил.
Михайло Парапан та Марк Приходько висвітлили у матеріалі практичні аспекти виявлення порушень у сфері захисту персональних даних, а також захисту суб’єктом персональних даних своїх прав у разі їх порушення.
Сергій Сільченко наголосив на кримінальній відповідальності роботодавця за порушення трудових прав громадян.
Олеся Павлинська присвятила матеріал умовам праці на робочому місці під час вагітності.
Конфлікти за результатами зворотного зв’язку описав Ігор Стариков у рубриці «HR-аспект».
У нашій постійній рубриці «Охорона праці» мова йтиме про систему безпеки праці на підприємствах Nestle в Україні.
Шановні читачі, добігає кінця 2013 рік, саме час підбити підсумки, завершити всі важливі справи та будувати плани на наступний рік. Редакція журналу «Праця і Закон» висловлює подяку авторському колективу за експертні, практичні та актуальні матеріали, а вам, читачі, за те, що залишаєтеся з нами. Нехай панує затишок та тепло у ваших домівках!
Із побажанням
стабільності
та впевненості,
Катерина Гарманчук,
відповідальний редактор



28 ноября 2013 г.

HR по ту сторону экрана


Михаил ПРИТУЛА,
и. о. директора департамента управления персоналом телеканала СТБ


Герой нашей постоянной рубрики имеет опыт работы в разных отраслях – в частности, в банковской структуре и на телевидении. И, сравнивая их, отмечает: в творческом бизнесе профессиональные знания сотрудников не настолько важны, как талант и личностные качества. О специфике работы с коллективом в телевизионной компании читайте в интервью с Михаилом Притулой.

№12 (243) Бадди, где купить пончик?

Действующие лица:

Ирина – HR-менеджер фармацевтической компании FMK.
Елена Анатольевна – руководитель экспортного отдела.
Аня – стажер на должность менеджера экспортного отдела.
Дима – менеджер экспортного отдела.

Аня понимала, что ничего не успевает. Ночь накануне была потрачена на изучение приложения. Обыкновенного корпоративного приложения, которые компании внедряют для повышения эффективности отчетности сотрудников, упрощения коммуникаций между ними, просмотра расписания и т. д. К пяти утра ей удалось отправить отчет о вчерашней работе, и теперь она выглядела совершенно замученной и чувствовала себя как выжатый лимон. Конечно, Ане стоило бы обратиться к кому-то за консультацией, но она боялась показаться некомпетентной. И к тому же ее рабочее место оказалось в таком закоулке, из которого можно было только наблюдать за снующими толпами занятых коллег. Казалось, они знают и успевают все, а новичками и вовсе никогда не были…
«Что же делать? И как обратиться к этому Андрею?.. На «ты» или на «вы», с отчеством или без?..» – мучилась догадками стажер.
Аня сидела и вспоминала, как когда-то в юности подруга устроила ее в ресторан официанткой. Конечно, работка была не очень, но приятельница хоть все объясняла, подсказывала. Кто есть кто, какие существуют негласные правила, в чем стоит проявлять инициативу, а где она точно наказуема, гоняла по R-Keeper-у[1], пока Аня не научилась вводить в программу все «на автомате», заступалась перед руководством...
– Анна, что вы делаете? – прервала ее мысли Елена Анатольевна, старший менеджер экспортного отдела и по совместительству Анин наставник.
– Да вот, пишу письмо клиенту, – ответила стажер, отрываясь от монитора. Подняв глаза на часы, она поняла, что уже полчаса сидит над несчастным предложением об очередной поставке.
– Да, такими темпами вам и суток не будет хватать, чтобы выполнить всю работу, – продолжала начальница. – Меня хоть и делегировали помогать вам во всем разобраться, но я же не могу делать всю работу за вас! Если так пойдет и дальше, проще будет попрощаться.
* * *
Набравшись смелости, Аня постучала в кабинет HR-а.
– Здравствуйте, Ирина Викторовна! – бодро продекламировала она. На этом решительность закончилась, и поникшим голосом Аня добавила:
– Наверно, я не справлюсь… Вам придется искать другого кандидата.
И, уставившись в блокнот, Аня как на духу выложила Ирине рассказ обо всех своих неудачах на новой должности – и о ресторане, и о строгой наставнице, и о том, что со всеми мелочными вопросами ей обратиться совершенно не к кому. Шмыгая носом, она перевела взгляд на HR-менеджера.
– Вы, Анечка, успокойтесь. То, что вам не хватает опыта, я знаю, но уверена, что не ошиблась, пригласив вас на эту должность. В нашей компании много специфических нюансов, да и с отчетами в приложениях вы, насколько я знаю, раньше не сталкивались… А вот история о ресторанном опыте натолкнула меня на некоторые мысли. Вы идите, я подумаю, чем можно помочь. Главное – не вешайте нос!
Немного приободрившись, стажер вернулась к работе. «Может, еще не все потеряно, – успокаивала себя она. – Надо просто взять себя в руки и попробовать познакомиться с кем-то. От Елены Анатольевны толку немного – она только цербером над душой стоять может, а вот наладить какие-нибудь неформальные отношения – было бы здорово… Только вот, к кому и с какой стороны подступиться?..»
К концу дня, с горем пополам доделав свои задачи, Аня поплелась домой, предвкушая, как «довольны» будут родные, узнав, что вместо ужина и отдыха она снова погрузится в отчеты…
* * *
Голубоватое окно одиноко светилось на темном здании офиса. Ирина засиделась в своем кабинете, собирая информацию о таком еще пока непопулярном в наших краях инструменте адаптации новых сотрудников, как баддинг. Она давно знала, что коммуникации – это ахиллесова пята компании, но еще никого это так не расстраивало, как новенькую Аню.
HR задумалась об идее внедрения баддинга. «Будут, как американские копы, – бормотала она. – Нам смешно, но в полиции Штатов этот инструмент работает очень давно и дает ощутимые результаты… Хелло, бадди! Где продаются пончики?.. А вдруг и у нас сработает?..»
«Привет, Дима! Нужна твоя помощь. Зайди, пожалуйста, утром», – HR набрала сообщение менеджеру экспортного отдела.
Ирина решила предложить Диме, который работал менеджером экспортного отдела уже больше года, стать Аниным «старшим товарищем», тем самым положив начало баддингу в их компании. Этот шаг она предпринимала на свой страх и риск, в порядке исключения, только для того, чтобы помочь Ане. Девочка появилась в их компании благодаря рекомендации подруги Ирины, и HR-менеджер чувствовала свою ответственность за ее судьбу. Ирина решила в ближайшее же время положить на стол своему руководителю план по внедрению этого инструмента на практике. Единственное, что ее смущало, это вопрос, не будут ли против сами сотрудники? Ведь они привыкли быть себе на уме, «одинокими волками», и проблемы с внутренними коммуникациями в FMK – обычное дело…
* * *
– Доброе утро, Аня. Я Дима, можешь обращаться ко мне за любой помощью. Ирина сказала, что я – твой бадди в нашей компании.
– Доброе утро, Дима…
Подготовила
Валерия Тимченко

Вопросы:
1. Стоит ли, на Ваш взгляд, внедрять баддинг в компании, в которой очевидны проблемы в обычных повседневных коммуникациях между сотрудниками? Почему?
2. Правильный ли алгоритм внедрения данного инструмента выбрала Ирина? С чего стоит начинать, чтобы этот инструмент адаптации не стал фикцией?
3. Каким образом персонал компании следует подготовить к внедрению баддинга в повседневную практику?
Ответы экспертов на эти и другие вопросы

Сложно найти, легко потерять. Несколько аспектов адаптации


 
RazdorojnayaЕлена РОЗДОРОЖНАЯ,
директор по персоналу ООО «ЕСУ»

Создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую подкормку и предоставьте людям расти самим. Вот тогда они вас удивят.
Дуглас Мак-Грегор, американский психолог, создатель теории мотивации труда

Каким бы дорогим ни был поиск персонала, следующий шаг – это адаптация нового сотрудника. И порой отсутствие системы адаптации в компании или хотя бы ряда элементарных ее инструментов сводит на нет все ранее предпринятые усилия.
Существует статистика, которая говорит о том, что около 80 % людей, уволившихся в первые полгода–год работы,  решают уйти из компании в первые две недели. Причин этому может быть несколько: во-первых, та действительность, в которую попадает новичок, подчас не соответствует тому, о чем ему рассказывали на собеседовании. Во-вторых, информационный вакуум, в который попадает новый сотрудник. Мы просто не способны,  не готовы предоставить ему необходимую информацию. Либо, наоборот, ин­формации бывает слишком много и подается она неструктурированно. Как результат – новичок в ней теряется.
Давайте разберемся, что же такое адаптация и для чего она нужна в любой, даже самой маленькой компании.
Основная цель адаптации – это снижение издержек предприятия. За счет чего мы их, снижаем показано в таблице.
tabl_Razdorozh
• Новичок скорее входит в должность и быстрее выходит на необходимый для компании уровень производительности. То есть быстрее начинает отрабатывать свою заработную плату, которую мы выплачиваем ему уже с первого рабочего дня.
• Уменьшается количество ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.
• Сокращение уровня текучести кадров:
а) снижается количество сотрудников, не прошедших испытательный срок;
б) снижается количество сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.
Можно выделить ряд этапов адаптации нового работника:
• до начала работы нового сотрудника в организации;
• вводный: первый день работы в компании;
• ознакомительный: первая неделя работы;
• вхождение в должность: три месяца;
• оценочный: за две недели до конца испытательного срока;
• заключительный: за три дня до окончания испытательного срока.
Когда же начинается процесс адаптации? На мой взгляд, он начинается задолго до выхода сотрудника на работу, еще с организации рабочего места. Да, коллеги, очень важно, когда ты приходишь в новую компанию, увидеть, что тебя здесь ждали и готовились. Это же просто: чистый стол, пустые ящики (без бумажных завалов от уволившегося сотрудника), компьютер с чистой клавиатурой (не все работодатели вспоминают об этом!), набор  необходимых канцтоваров. Покажите новичку, что вы подготовились: положите на его новое рабочее место блокнот, ручку, папку, футболку с корпоративной символикой. Если на новом рабочем месте будет картонная табличка с именем и фамилией новичка, то вы достигнете двойного эффекта: во-первых, всем приятно видеть на табличке свое имя, а во-вторых, коллегам в отделе будет проще запомнить нового сотрудника.
Вводный этап
Итак, заявление о приеме на работу написано, все необходимые документы заполнены и подписаны, наш новичок полон желания начать свою трудовую деятельность в новой компании.
Первое, с чего я рекомендую начать, – это вводный тренинг. В разных компаниях он называется по-разному: welcome-тренинг, тренинг для новичков… но его суть и цель одна. Мы должны ознакомить нового работника с правилами поведения в организации, нашей корпоративной культурой, рассказать о миссии и ценностях, познакомить с организационной структурой, рассказать о топ-менеджменте компании, времени обеда, перерывах на кофе, системе обучения и оценки, познакомить с дресс-кодом.
Завершающим этапом такого тренинга для новичка является экскурсия по компании. Необходимо провести сотрудника по офису, показать, где находятся гардеробная комната, комнаты для переговоров, кухня и другие места общественного пользования. Необходимо представить его коллегам и показать рабочее место.
Ознакомительный период
Это первая неделя работы сотрудника – самый насыщенный период с точки зрения  получения информации тем человеком, который к нам пришел. Каким же образом новичку лучше всего получить информацию? Это могут быть инструктажи, встречи с руководителями, ключевыми сотрудниками, с которыми новичок будет взаимодействовать в дальнейшем. Это работа с документами: регламентами, процедурами, с базами данных, с внутренним порталом компании, работа по адаптационному плану.
Менеджеру по персоналу совместно с непосредственным руководителем необходимо составить план адаптации нового сотрудника.
План адаптации должен включать:
• список документов для ознакомления;
• задачи на период испытательного срока;
• календарный план вводных тренингов;
• календарный план встреч с руководителем для контроля прохождения адаптационного периода.
Вхождение в должность
Это самый большой этап. И чаще всего его занимает профессиональное обучение. Сотрудник обучается в ходе работы, во время взаимодействия со своим наставником, коллегами.
Обычно за введение в должность отвечает непосредственный руководитель новичка или же назначенный им наставник.
Задачи наставника в период адаптации:
• обучение сотрудника, передача знаний, технологий и бизнес-процессов, которые необходимы для успешной и эффективной работы в команде;
• введение в коллектив;
• рассказ о существующих в компании неформальных правилах;
• эмоциональная поддержка нового сотрудника.
В этот период очень эффективно проведение обучающих тренингов. Как правило, это тренинги по продуктам/услугам, которые реализует компания, тренинги по бизнес-процессам и технологиям, ознакомительные тренинги с работой различных подразделений.
Проводя их, мы достигаем сразу нескольких целей:
• новичкам легче воспринять новую для них информацию, у них есть возможность задать вопросы опытным сотрудникам;
• повышение статуса работников, читающих вводные тренинги;
• у сотрудников, которые проводят тренинги, есть возможность отрабатывать и шлифовать презентационные навыки.
После таких тренингов хорошо организовать экскурсию на производство или в шоу-рум. Необходимо закрепить информацию, полученную на тренингах. И своими глазами увидеть, что же делает компания.
Оценочный и заключительный период адаптации
Очень часто компании совмещают испытательный срок и адаптационный период. Поэтому и окончание адаптации приурочивается к окончанию испытательного срока.
Мы должны подвести итоги, некую черту при окончании испытательного срока. Нам важно понимать, как работает сотрудник, доведена ли до него вся необходимая информация, как он выполняет свои непосредственные обязанности.
Период оценки обязателен. Для подведения итогов будет достаточно беседы между сотрудником и его непосредственным руководителем. Это время для диалога. Новичку важна обратная связь от руководителя о том, что у него получается, а что не очень. Чему необходимо уделить больше внимания, каковы дальнейшие ожидания руководителя от работы сотрудника. Такой разговор – это возможность задать вопросы руководителю.
Коллеги, не забывайте, что адаптировать нужно абсолютно всех работников, на всех должностях.
У многих менеджеров по персоналу сложилось мнение, что чем выше должность, тем меньше нужно уделять внимания новичку на этой должности. Внимание! Топ-менеджеров тоже нужно адаптировать. Чем выше должность, тем существеннее могут быть потери компании при неправильной адаптации!
Хочу остановиться еще на одном аспекте. Если сотрудник переходит на другую должность в рамках одной компании, то его тоже необходимо адаптировать к новой должности. В этом случае период адаптации будет значительно короче, но адаптационный план и обратная связь от руководителя – это обязательные этапы.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию

Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире В дневник на LI.RU Поделиться ссылкой в Моем Круге

№12 (243) Адаптация персонала

UP_12(243)_cover

Казалось бы, солидная компания – не детский садик, и нянчиться с новым сотрудником никто не должен. Взрослый человек сам отвечает за свою успешность, следовательно, должен самостоятельно позаботиться о своем удачном вхождении в новый коллектив – навести мосты с коллегами, найти подход к руководителю, добыть необходимую информацию о формальных правилах и неписаных законах… В конце концов, все когда-то начинали и примеряли на себя статус «новичок», причем не единожды, и все-таки завоевывали авторитет – часто не благодаря обстоятельствам, сложившимся в новой организации, а вопреки им. Но недаром дальновидные компании не придерживаются позиции «казалось бы» и тратят массу времени и усилий на создание специальных программ эффективной адаптации, принимая на себя львиную долю ответственности за скорейшую ассимиляцию пришедшего специалиста и его окружения. Эти компании понимают: в том, чтобы помочь новому коллеге как можно быстрее интегрироваться в новую среду, прослеживается взвешенный прагматический подход. Поскольку чем раньше человек почувствует себя в своей тарелке, тем быстрее он продемонстрирует ожидаемый от себя уровень продуктивности. Важность первого впечатления сложно переоценить – не секрет, как трудно бывает поменять мнение о человеке, если изначально мы отнеслись к нему отрицательно или даже нейтрально. Нелегко поменять и мнение о компании – недаром многие авторы в своих статьях указывают на тот факт, что на самом деле решение о том, строить ли с работодателем длительные отношения, новичок принимает буквально в первые дни в новом коллективе. Можно ли ожидать высокой отдачи от человека, для себя уже решившего, что новая компания – это не его, даже если физически он не покидает ее стен? Вряд ли…
Какие сложности, связанные с вопросами адаптации сотрудников, возникают у компаний из различных отраслей и как они с ними справляются? Почему так важно помнить не только о первичной, но и о вторичной, а также т. н. реадаптации персонала? Как помочь стать «своим среди чужих» специалисту, приехавшему на работу в Украину из-за границы? Как сделать процесс адаптации максимально легким для молодых работников? Почему опасно пускать на самотек адаптацию менеджеров высшего звена и как помочь топам пройти этот непростой период? Эффективными инструментами, проверенными на собственном опыте, делятся эксперты декабрьского выпуска журнала «Управление персоналом – Украина».
И, конечно, позвольте поздравить вас, уважаемые друзья, с удачным (смеем надеяться) окончанием года грядущего и наступающим 2014 годом. Успехов вам!
НОВОСТИ
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Ю. Стрельченко
Система адаптации персонала в ресторанном бизнесе
HR-директор FFS Company рассказывает об особенностях адаптации ресторанных работников.

О. Сидор
Вторичная адаптация персонала
Автор отвечает на вопрос, кому и зачем нужна вторичная адаптация и как ее можно организовать.

Е. Роздорожная
 Сложно найти, легко потерять. Несколько аспектов адаптации 
 Мнение специалиста о правильном построении системы адаптации сотрудников в компании и снижении издержек предприятия.

Сложно найти, легко потерять. Несколько аспектов адаптации
Мнение специалиста о правильном построении системы адаптации сотрудников в компании и снижении издержек предприятия.

О. Куценок
Особенности адаптации экспатов
Автор дает практические рекомендации HR-ам и экспатам.

Я. Лоянич
Адаптация или «просолка»?
Мнение эксперта о встраивании новичков в организационную систему таким образом, чтобы сказать: «Это – наши сотрудники», и о том, как максимизировать вероятность успеха при адаптации новых работников.

О. Цапро
Алгоритм адаптации молодых специалистов
Автор рассказывает о программе для привлечения перспективной молодежи, подбора и поэтапной подготовки будущих профессионалов в корпорации «Артериум».

Н. Макеева
Шедоуинг, или Работа с «тенью»
Что такое шедоуинг? В чем преимущества данного метода? И почему пока еще не во всех компаниях готовы использовать его для внутреннего обучения?

Ж. Балабанюк
Первичная, вторичная и реадаптация персонала
В статье автор описывает виды адаптации и показатели ее эффективности для персонала.

И. Стариков
Адаптация руководителей: практические рекомендации
«Без выработки эффективной модели адаптации руководителя бизнес-цели могут остаться нереализованными, команда деморализованной или разобщенной, а бизнес в целом – обреченным на гибель», – утверждает эксперт.

А. Лютаревич
Корпоративная культура: секрет стабильного успеха
HR-специалист о корпоративной культуре: философии, ценностях, убеждениях и мероприятиях в компании DHL.

Опыт консультанта
И. Михайлова
Адаптация топ-менеджера
Создание условий, позволяющих топ-менеджеру быстрее начать давать результат своей деятельности, раскрыть его потенциал руководителя, глазами эксперта.

Слово первому лицу
С. Клочков
Тандем менеджера и HR-а – залог успешной адаптации
Этапы, инструменты и специфика адаптационного процесса. Собственным опытом делится генеральный директор ООО «Чистая вода».

ПРАКТИКА
HR-карьера
М. Притула
HR по ту сторону экрана
Интервью с и. о. директора департамента управления персоналом телеканала СТБ.

Практика: ситуация
Бадди, где купить пончик?
С какими трудностями может столкнуться HR при внедрении баддинга в компании? С чего стоит начинать этот процесс? И как к нему подготовить персонал?

Soft Skills для HR
Н. Романенко
Человек-бренд. Как стать № 1?
Универсальные правила построения личного бренда. Советы практикующего коуча.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ
М. Шубцова
Управление изменениями. Проект «Лидерство для роста»  
Специалист о проекте внедрения новой глобальной стратегии через согласованность и вовлеченность всех сотрудников.

В. Пожидаев
Тренинг умер. Да здравствует тренинг!
Обзор рынка услуг по обучению и развитию персонала в Украине.

РЫНОК ТРУДА, РЕКРУТИНГ
О. Ильенко
Применение скоринговой модели в рекрутинге
Статья для HR-ов, которые стремятся расширить свой рабочий инструментарий с помощью новых бизнес-моделей и перейти на язык цифр при принятии решений.

КОНСАЛТИНГ
Ю. Перч
«Золотые парашюты»: практика гарантий и компенсаций
Тему раскрывает территориальный директор АНКОР в Украине.

Г. Таран
Создаем функцию управления персоналом. Алгоритм успеха
Этапы построения, задачи и функции системы управления персоналом компании.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию

anons_UP_12_2013