Погодьтеся, що будь-яке ключове рішення чи то для компанії, чи навіть для всієї держави, ефективне тоді, коли воно прийняте в ході конструктивного діалогу. У сфері трудових відносин саме працівники, роботодавці та державні органи мають вести діалог у форматі круглого столу: не лише наполягати на своєму, але й приймати до уваги думки опонентів. Недарма німецький фахівець з мистецтва ділової бесіди Отто Ернст стверджував, що «розмовляти – це, по суті, означає поступитися співрозмовнику в одному питанні, щоб він нам поступився в іншому». Зиск очевидний! Судячи з проблем соціальної сфери, у нашій державі вже давно ведуть лише монологи – численні, але не результативні. Навіть офіційна статистика нерідко кардинально відрізняється від реальних даних, не відображаючи справжні проблеми суспільства. Розглянемо останні доступні дані. Наприклад, за інформацією Держслужби статистики України, рівень зареєстрованого безробіття, розрахований по відношенню до населення працездатного віку, на 1 листопада 2011р. становив 1,4 %. Але на ці цифри орієнтуватися не варто, адже експерти зазначають: реальні показники, розраховані за методологією МОП, значно вищі. Так, в нашій країні рівень безробіття економічно активного населення працездатного віку в середньому за І півріччя 2011 р. становив 8,9 %.
Однією із причин такої розбіжності є те, що громадяни шукають заробіток не через центр зайнятості, а шляхом розміщення приватних оголошень в Інтернеті та газетах.
Також можна навести ще одне дослідження, проведене аналітико-дослідницьким центром «Інститут Горшеніна». Так, найактуальнішою проблемою українського студентства на сьогоднішній день є відсутність роботи. 36 % студентів відзначили, що проблема з працевлаштуванням стосується особисто їх, 64,5 % вважають, що ця проблема є головною для всієї української молоді.
Можна продовжувати аналізувати статистику, але доцільніше поговорити про те, який внесок може зробити роботодавець для зменшення нагальних проблем. На сторінках журналу ви знайдете вступну статтю Юлії Черкашіної, яка розповіла про правові форми працевлаштування та особливості регулювання їх законодавством.
Проведення громадських робіт та організація їх на підприємстві – саме про це стаття Ігоря Литвина, який також подав зразок відповідного договору між роботодавцем та працівником.
Законодавець закріпив гарантії, які заохочують працівників до підвищення кваліфікації або проходження спеціального професійного навчання. Саме про них розповіла Наталія Іваницька, зокрема звернувши увагу на оплату праці за час проходження виробничого навчання, перекваліфікації або навчання іншим спеціальностям.
Дмитро Жуков став автором статті про забезпечення зайнятості вивільнюваних працівників, де розкрив процедуру розірвання трудових відносин, зазначив категорії громадян, які мають переважне право в залишенні на роботі, подав актуальний приклад із судової практики. Своєрідним доповнення до цього матеріалу є стаття Костянтина Костіна – допомога держави та роботодавця по безробіттю.
На допомогу фахівцям відділів кадрів та HR-менеджерам у журналі введена нова рубрика «1С: поради кадровикам». Відкриває цикл статей матеріал Катерини Ратушняк на тему «1С як інструмент підготовки звітів для менеджменту». Практичні рекомендації, наочні приклади та досвід експерта дозволять оптимізувати ваш робочий час та підвищити професійний рівень.
Зміст номеру:
Ю. Черкашіна
Правові форми працевлаштування – широкий вибір
І. Литвин
Суспільно корисні роботи
Н. Іваницька
Направлення на професійне навчання працівників
Д. Жуков
Забезпечення зайнятості вивільнюваних працівників
К. Костін
Допомога держави та роботодавця по безробіттю
К. Ратушняк
1С як інструмент підготовки звітів для менеджменту
К. Гарманчук
Змиритися не можна відстояти
Максим Андреевич Птах – генеральный директор производственной компании «Кредус». Талантливый экономист, молодой руководитель, свято верящий в высокие принципы корпоративный демократии.
Инна Шевченко – первая и пока что единственная в «Кредусе» HR-менеджер, недавно пришедшая в компанию.
Мария Смешкова – директор по маркетингу № 1, построившая в организации успешную карьеру.
Иван Грач – директор по маркетингу № 2, заменивший Марию Смешкову на должности.
Услышав стук в дверь своего кабинета, Максим Андреевич тут же отвлекся от изучения документов и пригласил гостя войти. На пороге появилась Мария – и генеральный жестом указал коллеге на мягкое кресло:
– Присаживайтесь, Машенька. Вы почему такая бледная? Выпьете крепкого чайку? Я сейчас попрошу…
Гендиректор потянулся к кнопке селектора, но собеседница его остановила:
– Максим Андреевич, не нужно… Чай мне… Как бы это сказать… Не поможет.
Эмпатичный шеф участливо спросил:
– А что поможет?
– Не буду ходить вокруг да около… В общем, я ухожу в декрет.
Максим замер, но лишь на мгновение – потому что тут же расплылся в улыбке:
– Так я вас поздравляю! Когда планируете уходить? Вы должны понимать, что я ни в коем случае не лезу в вашу личную жизнь и разделяю вашу радость, но как руководитель обязан позаботиться о замене. Временной, разумеется. Пока вы не вернетесь.
Облегченно вздохнув, Мария пообещала:
– Если все будет хорошо, в декрет я уйду месяцев через пять. А вот вернусь через года два, не раньше…
Максим Андреевич задумался, а затем уверенно кивнул:
– Договорились. Можете идти.
Как только дверь за Машей закрылась, директор вызвал к себе HR-менеджера. И, объяснив ситуацию, сразу ее предупредил: речи о том, чтобы назначить временным руководителем кого-то из подчиненных Марии, быть не может – поскольку они «слишком уж зеленые». Потому шеф постановил: потихоньку подыскивать замену на рынке – но только сразу предупреждать кандидатов, что работа ограничена в сроках: как только Маша вернется из декрета, она займет свою должность. И точка.
– Мария Смешкова – это наша гордость, – пояснил генеральный Инне, которая еще не успела детально ознакомиться с кадровой историей своего работодателя. – Наглядный пример того, как в «Кредусе» можно сделать карьеру – а любому бизнесу, как вы наверняка знаете, нужны истории успеха. Маша пришла к нам на должность секретаря ресепшна. Ее карьерной рост был достаточно последовательным: работала моим ассистентом, ассистентом отдела продаж, ассистентом отдела маркетинга… В этом направлении добралась до позиции специалиста по маркетингу, хотя не имеет профильного образования. Именно в этой должности Смешкову заметили и начали целенаправленно готовить для назначения на пост начальника отдела маркетинга. Примерно через полтора года она ее заняла. Компания расширялась, потребность в директоре по маркетингу становилась все более явной… В том, кого назначить на нее, сомнений не было – конечно, Машу, которая на тот момент работала в компании уже семь лет… Что мы и сделали полгода назад. Мария внесла большой вклад в развитие нашего бизнеса, отдала ему очень много сил. А потому, когда она вернется, мы примем ее с распростертыми объятиями – иначе и быть не может.
HR менеджер вежливо выслушала шефа – и про себя признала, что история хоть и красивая, но что-то в ней явно не сходится… С одной стороны, назначение оправдано: ведь в развитие Марии за семь лет было инвестировано столько времени и ресурсов… С другой стороны, выходило, что такой стратегически важной для компании функцией, как маркетинг, по сути управлял руководитель-самоучка… Однако виду Инна не подала. И принялась обдумывать, с чего начать формулирование требований к кандидатам.
* * *
Через два месяца Инна Шевченко каждый день мысленно хвалила себя за то, что не стала тянуть с поиском временного директора по маркетингу – Мария Смешкова ушла в декрет гораздо раньше, чем планировала, но HR-у к тому времени удалось широко раскинуть сети, чтобы оперативно найти ей замену. Опытный маркетолог Иван Грач вышел на работу и с энтузиазмом принялся перенимать дела у Маши, раде такого дела приходившей время от времени в офис. Но не прошло и недели, как расстроенный Иван пожаловал в кабинет Инны Шевченко и с порога заявил:
– Зря вы так схитрили.
Ошарашенная HR-менеджер воззрилась на собеседника, и тот объяснил:
– Я шокирован. Внутренние маркетинговые процессы в компании не просто недостаточно развиты – они примитивны. Чтобы не быть голословным, я завтра же представлю генеральному директору сравнительный анализ того, что здесь до сих пор называли маркетингом, и того, что такое маркетинг на самом деле. Функцию нужно будет развивать пусть не с нуля, но с единицы – это точно. Я не против – мне нравятся такие задачи. Но их нужно было ставить, так сказать, еще на берегу! Почему вы молчите?
Инна взяла себя в руки и как могла успокоила нового руководителя, попросив, как только сравнительный анализ будет готов, при отправке поставить в копию и ее.
«Ошибка самодельного топ-менеджера», допущенная компанией «Кредус», стала отрезвляющей для ее руководителя. Лояльный Максим Андреевич долго думал, как поступить, поскольку хотел «и остаться человеком, и сохранить лицо руководителя»: он надолго запирался в кабинете, чтобы взвесить все «за» и «против» и решить-таки свою человеческо-управленческую дилемму. Решение делось нелегко, но он его все же принял: новый директор по маркетингу занял должность на постоянной основе, а Марии было предложено вернуться в компанию на должность специалиста. Однако она его сразу отвергла.
После этой ситуации Инне не составило большого труда убедить Максима Андреевича в том, что бизнес нуждается в формировании кадрового резерва – чтобы уход руководителей не становился для компании катастрофой. Ей удалось доказать генеральному директору, что кадровый резерв позволит уберечься от подобных проблем в будущем – и оказалась права. Потому что проблемы стали совершенно другими…
Программа работы с кадровым резервом, составленная HR-менеджером, предполагала формирование двух категорий: оперативного КР (ОКР) и стратегического КР (СКР). Первый был направлен на «здесь и сейчас» – сотрудники, вошедшие в него, по сути были и. о. своих руководителей. Тех же, кто вошел в СКР, готовили на руководящие должности в более далекой перспективе. Имена людей для ОКР и СКР для одной и той же должности, по большей части, были разными: это означало, что сотрудник ОКР был временной заменой (более опытный, но не перспективный), как бы «второсортной». Именно данная группа сотрудников стала активно тормозить реализацию программы, всячески мешая развитию кандидатов СКР – менее опытных, но, по мнению руководства, более перспективных. В то же время на должностях, где ОКР и СКР кандидатуры совпадали, прогресс в развитии профессионализма был ярко выражен. К сожалению, «дуальных» мест в кадровом резерве (с двумя резервистами) было больше. Общими усилиями «опытные, но менее перспективные» остановили и свели на нет всю программу развития КР, отказавшись передавать опыт «неопытным, но более перспективным». Такая «стихийная диверсия» резервистов заставила руководство компании временно махнуть на вопрос развития кадрового резерва рукой. Однако ситуация с Марией была еще слишком свежа в памяти – в частности благодаря Ивану, который регулярно о ней напоминал, и которому пришлось выстраивать функцию маркетинга в экспресс-режиме. А потому Максим Андреевич и Инна пошли по другому, менее опасному пути: не отказываться от кадрового резерва, но формировать его более мудро. И, вероятно, на этот раз они выберут нужный путь – причем не факт, что он будет более сложным…
Редакция благодарит HR-эксперта Наталию Звереву за помощь в подготовке HR-кейса
********************************************************************
Лучшая статья журнала "Управление персоналом - Украина" №1(220)
Редакция обратилась к экспертам из компаний, в которых корпоративные «скамейки запасных» уже сформированы. HR-практики рассказали о том, как системы кадрового резерва в их организациях помогают бизнесам оставаться устойчивыми и менее восприимчивыми к уходу ценных сотрудников и руководителей.
Анастасия МИЩЕНКО, специалист по персоналу, Международный
автомобильный холдинг «Атлант-М» в Украине
Кадровый резерв – одно из ключевых направлений кадровой политики «Атлант-М». В нашей компании данное направление фокусируется на подготовке резерва:
• ключевых сотрудников (высококомпетентных, профессиональных, «технологичных» менеджеров, которые не только выполняют работу наилучшимобразом, но и обучают других);
• дефицитных специалистов (профи узкой специализации, например электриков-диагностов, разработчиков SAP, специалистов управленческого учета), которые в ближайшие несколько лет обеспечат эффективную работу действующих/открывающихся автоцентров.
Потребности нашего бизнеса в кадровом резерве определяют несколько факторов. Во-первых, перспективы развития отрасли. Во-вторых, стратегия бизнеса. В-третьих, цели конкретного предприятия, для которого мы готовим резерв. В-четвертых, фактическая численность резервистов на текущий момент. На сегодняшний день резервисты составляют 10–30 % от общего количества персонала, в зависимости от потребности предприятия и холдинга, а также от рынка.
В кризисные времена все, что происходило в рамках работы с резервом ключевых сотрудников, – это межструктурная, географическая ротация. Если говорить о сегодняшнем дне, потребность холдинга определяется его миссией – захват лидирующих позиций во всех регионах присутствия, что предполагает увеличение действующих мощностей, в т. ч. и по количеству квалифицированных специалистов. В «Атлант-М» функционирует система бюджетирования персонала – это система оптимального планирования кадрового движения и роста сотрудников в соответствии со стратегией развития холдинга.
Для «атлантовцев» существует три возможности быть зачисленным в кадровый резерв:
1. Выдвижение непосредственным руководителем.
2. Самовыдвижение.
3. По итогам прохождения аттестации.
При этом во всех трех случаях мы оцениваем кандидата на соответствие профилю желаемой должности (совокупности личностных и профессиональных компетенций).
Если говорить о профессиональных, то это может быть: профильное образование, доскональное знание продукта, знание ситуации на рынке и документооборота, владение прикладными программами, методами и т. д.
К личностным компетенциям могут относиться: результативность, адаптивность, структурность мышления, выраженная потребность в общении, клиентоориентированность и пр. В зависимости от должности, количество компетенций может колебаться от пяти–семи до 25–30.
Что касается оценки резервистов – до зачисления в резерв, а также в процессе и перед назначением на новую должность мы проводим комплексную оценку силами HR, иногда – совместно с руководителем сотрудника. Для этого используется несколько инструментов: карьерные беседы; интервью по компетенциям; различные тестирования (профильный анализ личности, мотивационные ценности, роли в команде, стратегии поведения в конфликтной ситуации и пр.); аттестации (важны результаты планового оценочного мероприятия, которое проводится раз в три года и направлено на обеспечение адекватного уровня мотивации, повышение квалификации, оптимизации кадрового состава, повышение эффективности труда).
Программы развития участников кадрового резерва очень индивидуальны. Каждый сотрудник, зачисленный в резерв, предварительно проходит комплексную оценку на соответствие профилю должности. В результате HR выделяет ключевые направления для развития и создает подробную индивидуальную программу обучения и развития (на один–три года). Такая программа состоит из микса мероприятий, направленных на приобретение недостающих знаний (как правило, в корпоративном институте «Атлант-М») и развития навыков, личностных компетенций (чаще всего в рамках семинаров и тренингов, прикладных решений).
Ответственный HR систематически отслеживает результаты, ежегодно осуществляя комплексную оценку, ежеквартально проводя карьерные беседы.
Чтобы мотивировать резервистов оставаться в компании и достигать результатов, мы:
• Обеспечиваем карьерные перспективы. У «Атлант-М» закрытый тип кадровой политики, т. е. по всем вакансиям, которые открываются на предприятии, в первую очередь мы проводим внутренний конкурс. В нем может принять участие любой сотрудник, чья кандидатура отвечает базовым требованиям заявки (опыту, образованию, возрасту).
• Повышаем ценность профессионалов на рынке труда, предоставляя возможность работать в развивающейся, инновационной среде с менеджментом высокого уровня, проводя обучающие мероприятия.
• Используем возможности общей мотивационной системы «Атлант-М». С одной стороны, это материальные стимулы (индивидуальные тарифные соглашения, компенсационные пакеты для ключевых сотрудников, призовые профессиональные конкурсы, конкурсы инновационных проектов), с другой – нематериальные (почетные грамоты, значки от совета директоров, корпоративные праздники, командообразующее ежегодное мероприятие «Июнька», корпоративные выезды на обучение за границу для самых ценных работников и специалистов, достигших высоких результатов).
Если говорить об оценке эффективности кадрового резерва, мы используем с этой целью два критерия: это статистика закрытия вакансий работниками из резерва холдинга, а также динамика роста уровня профессиональных и личностных компетенций до и после прохождения индивидуальной программы обучения и развития.
Основная сложность, с которой нашей компании приходится сталкиваться в вопросах построения кадрового резерва, – это удержание ключевых и дефицитных сотрудников в кризисные и посткризисные времена, когда возможности карьерного роста минимальны. Тогда мы делаем упор на горизонтальное развитие (делегирование полномочий, перемещение, ротацию) и на повышение ценности наших работников как профессионалов благодаря возможностям обучения и развития.
Плюсов от наличия кадрового резерва для компании достаточно много. К примеру, процент закрытия вакансий руководящих позиций внутренними кандидатами сегодня составляет 95 %.
Что же получает холдинг или конкретный отдел, когда на руководящую должность приходит внутренний кандидат? Сразу несколько преимуществ:
• Сотрудник готов эффективно выполнять свои функции с первого дня, его не нужно адаптировать (от трех месяцев до полугода), он уже знает как специфику продукта и рынка, так и всю техническую, документальную часть ведения бизнеса.
• Человек становится еще более лояльным, преданным и благодарным компании за предоставленные возможности, признание. Проявляет вовлеченность и вовлекает своих коллег. Поддерживает и развивает корпоративную культуру.
• Высвобождается время закрытия вакансии (на руководящие позиции в среднем уходит один–три месяца). Нет «кадровой дыры», негативно сказывающейся на финансовых показателях.
Александр КУЧЕРЕНКО, директор по управлению персоналом ДТЭК
Евгений БОНДАРЕНКО, руководитель департамента по развитию персонала ДТЭК
Программа «Кадровый резерв» начала реализовываться в компании ДТЭК с 2006 г. Цели, которые мы ставили перед собой на момент формирования пула резервистов, остаются актуальными и сейчас. Это, прежде всего, обеспечение компании резервом высокопрофессиональных и эффективных менеджеров, готовых развивать бизнес в соответствии с принятой стратегией. Вместе с тем мы, безусловно, заинтересованы в удержании и развитии талантливых руководителей – ведь это профессионалы, знающие малейшие нюансы бизнеса ДТЭК.
Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв несколько отличаются в зависимости от типа резерва. Так, мы выделяем кадровый резерв корпоративного центра и кадровый резерв производственных предприятий. Общим требованием к кандидатам является опыт работы в компании от одного года. Не менее значимы также результаты оценки деятельности,
которую раз в год проходят все сотрудники ДТЭК. И, безусловно, при принятии решения относительно зачисления специалиста в пул резервистов учитывается его мотивация к росту и способности к развитию.
Главным инструментом оценки кандидатов в резерв является Центр оценки, который проводят эксперты отдела по управлению кадровым резервом. Этот экспресс-метод оценки, основанный на наблюдении за поведением оцениваемых при выполнении специальных заданий, направлен на выявление сильных и слабых сторон по компетенциям ДТЭК. По итогам процедуры принимается решение о том, готов ли
номинант к участию в программе.
В компании ведется планомерная и системная работа по развитию участников кадрового резерва. По результатам ежегодной оценки деятельности для каждого из сотрудников составляется индивидуальный план развития, который предусматривает обучение по одной профессиональной программе, а также прохождение тренинга по развитию одной из корпоративных компетенций. Кроме того, ДТЭК предлагает широкий выбор электронных курсов, пройти которые резервист может на рабочем месте в любое удобное для него время. Особый статус имеет программа «Энергия Знаний», разработанная специально для ДТЭК, в рамках которой резервисты обучаются у профессорского состава Киево-Могилянской Бизнес-Школы, проходят стажировки на предприятиях Европы, работают над дипломными проектами. В ходе программы осуществляется контроль успеваемости резервистов. По завершении обучения (1,5 года) участники программы защищают актуальный для бизнеса компании дипломный проект перед топ-менеджментом. В процессе обучения для резервистов также организовываются коучинг-сессии, проводится процедура оценки по методу «360 градусов», позволяющая отследить их развитие. В случае успешного прохождения программы, ее участникам присваивается степень MBA. Для специалистов и рабочих, состоящих в кадровом резерве производственных предприятий, предусмотрены тренинги по производственному менеджменту. Все тренинги по компетенциям проводятся при участии Института внутренних тренеров ДТЭК.
Необходимо отметить: еще при отборе номинанта в кадровый резерв – прохождении Центра оценки – анализируется его мотивация к обучению и развитию,
что является одним из ключевых условий для участия в программе. Резервисты – это не только сотрудники с потенциалом к развитию, но и, безусловно, высокомотивированные профессионалы, стремящиеся к достижению лучших результатов и амбициозных целей. Дополнительным стимулом к обучению и развитию в рамках программы является также востребованность резервистов – в случае появления вакантной позиции в структуре компании они рассматриваются в первую очередь. Для многих кадровый резерв служит определенным трамплином к дальнейшему участию в программе «Топ-50» – пуле преемников на ключевые позиции ДТЭК.
Об эффективности программы кадрового резерва свидетельствуют следующие результаты бенчмаркинга Центра исследований и аналитики Amplua Insights. Прежде всего, это процент закрываемости управленческих позиций внутренними кандидатами. В ДТЭК по состоянию на октябрь 2011 г. эта цифра составила 69 % в корпоративном центре и 87 % на производственных предприятиях. Также стоит сопоставить процент текучести резервистов – в ДТЭК он равняется 5,14 %, в то время как в среднем по Украине этот показатель достигает 8,5 %, России – 18,5 %. Как видите, цифры говорят сами за себя.
Анна ЯВОРОВСКАЯ, начальник управления обучения, развития и компенсаций, департамент персонала, ПАО «Укрсоцбанк»
Существование кадрового резерва – пула талантов в банке – отвечает двум стратегическим задачам: обеспечивать преемственность и последовательность в развитии управленческой команды, а также дифференцировать инвестиции и подходы в области развития персонала, предоставляя новые карьерные возможности наиболее перспективным сотрудникам.
Пересмотр пула талантов в нашем банке происходит каждый год, ему предшествует ежегодная оценка персонала, по результатам которой руководители подразделений номинируют работников с наилучшими результатами для зачисления в резерв.
Далее кандидатам предлагается поучаствовать в ассессмент-центре, в процессе которого HR-эксперты и представители бизнеса оценивают их потенциал и компетенции. По итогам ассессмент-центра определяется, будет ли включен сотрудник в этом году в пул талантов или нет, но, независимо от решения, все участники получают развернутую обратную связь и рекомендации по развитию компетенций от HR-эксперта. Как правило, за нашими резервистами не закрепляются конкретные будущие позиции, поскольку мы поощряем не только вертикальный рост сотрудников в рамках одного направления деятельности, но и кросс-функциональные перемещения. Однако для ключевых управленческих должностей мы определяем кандидатов, которые готовы заменить нынешних руководителей в кратко- и среднесрочной перспективе.
Таланты в нашем банке имеют дополнительные преимущества в обучении и развитии, возможности участия в различных проектах, неформальных встречах с руководством. Однако нужно помнить, что такое внимание создает повышенные ожидания, и нередко мы сталкиваемся с ситуацией, когда сотрудник приходит в службу персонала с вопросом: «Я талант, что вы для меня будете делать, как развивать?». Для изменения фокуса с позиции «потребителя услуг» на взаимовыгодные отношения «талант – банк» мы рекомендуем как можно больше вовлекать кадровый резерв в работу над реальными проектами, использовать их инициативу и потенциал уже сейчас на благо компании. Так, в этом году мы кардинально изменили формат развивающих мероприятий для резервистов, предложив им вместо обычных бизнес-тренингов поработать над реальными бизнес-кейсами банка.
Таланты из разных подразделений работали над оптимизацией процессов, разработкой новых продуктов, а свои решения они презентовали топ-менеджменту.
Еще один вопрос, с которым, я думаю, сталкиваются многие компании при работе с кадровым резервом, – это реальные перспективы карьерного продвижения для резервистов. Ведь нередки случаи, когда сотрудник находится в резерве уже не один год и, не видя перспектив в ближайшем будущем, начинает искать себе лучшее применение на стороне. Для
решения этой проблемы крайне важна коммуникация, регулярное обсуждение ожиданий сотрудника, возможных путей его развития. Но еще более важным является изменение подходов к назначению и продвижению в компании в целом: закрепление преимущества резервистов перед другими кандидатами, внедрение практики горизонтальных перемещений,
функциональных временных команд для работы над проектами. Это расширит возможности «талантов» для карьерного развития и получения нового опыта.
Оценка эффективности работы с талантами и кадровым резервом в нашем банке проводится относительно не только HR-службы, но и самих руководителей. Кроме эффективности развивающих программ мы отслеживаем количество наших талантов, которые получили продвижение и были вовлечены в различные проекты как в Украине, так и за границей в течение года, а также количество руководящих позиций, не имеющих кадрового резерва.
Игорь СТАРИКОВ, директор по персоналу Группы «ТАС»
Поскольку ООО «ТАС Груп» – управляющая компания по отношению к
инвестиционно-финансовой группе «ТАС», работа с кадровым резервом осуществляется в двух направлениях. Первое – это развитие профессиональных, менеджерских навыков и
умений линейных менеджеров среднего звена, выведение их на новый уровень принятия управленческих решений с целью промоции на руководящие позиции в управляющей компании. Второе направление – подготовка менеджеров среднего управленческого звена
управляющей компании к работе на уровне руководителей портфельных бизнесов. Таким образом, карьерный рост менеджера может происходить внутри портфельного бизнеса эволюционно либо с повышением уровня его универсальности путем привлечения к решению стратегических задач различных бизнесов на уровне холдинга. Для операционных должностей нижнего уровня управления мы привлекаем талантливую молодежь – студентов вузов, аспирантов, для которых разработана специальная программа развития (в т. ч. с использованием инструментов наставничества). Глобальной же целью работы с кадровым резервом является обеспечение организационной эффективности бизнеса, высокого уровня лояльности и вовлеченности менеджмента.
Наша программа кадрового резерва работает не так давно. Острая необходимость в ней была продиктована кризисом 2008 г., когда большинство компаний высвобождали персонал. Но зачем отдавать рынку потенциал, в который вложено столько ресурсов?.. Не лучше ли обеспечить более широкую сферу применения опыта сотрудников в новой бизнес-среде?
В условиях быстро меняющихся обстоятельств базовым инструментом определения потребности в кадровом резерве является перечень ключевых сотрудников в управляющей компании и топ-менеджменте компаний группы, потеря которых является существенным операционным риском, может привести к потере конкурентоспособности или управляемости бизнес-системы или в перспективе существенно замедлит темпы развития организации.
Кроме того, в рамках отработки новых инвестиционных направлений всегда вырисовывается список позиций на будущее, которые будут обеспечивать как дью дилидженс (англ. due diligence – должная добросовестность), так и операционное развитие вновь приобретенного бизнеса. Значит, как операционная, так и проектная команда для этих целей всегда
должны быть под рукой. При этом на каждую позицию, внесенную в резервный список, должно приходиться не менее двух сотрудников (претендентов может быть
гораздо больше), с которыми будет вестись работа по индивидуальной программе развития.
Искусственно усложнять отбор претендентов – значит допускать дискриминацию сотрудников, которые стремятся реализовать свой профессиональный потенциал. Их почин должен быть поддержан. По этой причине главными факторами отбора являются требования к должности (группе должностей) и осознанное желание участвовать в программе. Для зачисления в кадровый резерв нужна добрая воля, высокое сознание и самомотивация участника программы.
Потому каждый сотрудник может предложить свою кандидатуру на любую позицию из списка, при условии, что его профессиональные, квалификационные и личностные характеристики отвечают требованиям должности. Важным условием участия в программе кадрового резерва есть и понимание необратимости выбора, т. е. человек, который был отобран и признан соответствующим критериям должности, обязуется пройти все мероприятия программы.
Отбор участников программы проходит в несколько этапов. Первый – конкурс эссе. Для каждой должности/группы должностей формируется пул тем для раскрытия. По сути, это мини-диссертация. Сотрудник выбирает тему и разрабатывает ее до той степени детализации, которую считает целесообразной. После этого готовит презентацию и делает публичный доклад.
На втором этапе, после рассмотрения и ранжирования эссе и презентации, проводится т. н. конкурс резюме, т. е. проверка соответствия опыта и навыков работников требованиям позиции в списке кадрового резерва.
На третьем этапе каждый претендент обосновывает экзаменационной комиссии цели и мотивы, которые побудили его принимать участие в программе кадрового резерва. Это своего рода усеченный ассессмент-центр.
По результатам трех этапов путем определения совокупного рейтинга определяются победители.
На данный момент резервисты составляют около 20 % от количества наших сотрудников, но эта цифра является ситуационной. Мы не стремимся охватить как можно большее число работников, мы хотим обеспечить качество кадрового резерва, сбалансированность целей и методик обучения, а также высокий уровень ответственности участников программы.
Для развития участников программы кадрового резерва применяется ряд инструментов. Во-первых, это специально подобранная и согласованная программа обучения: подготовка по основному профилю должности, развитие менеджерских навыков. Для проведения обучения привлекаются лучшие внешние тренинговые агентства. Второе – система внутренних тренингов, которые проводятся более опытными сотрудниками компании. Третье, и, пожалуй, самое важное – привлечение участников программы к реализации различных бизнес-проектов, осуществляемых в компании. Здесь появляется прекрасная возможность раскрыть креативный потенциал, показать себя командным игроком, развить навыки планирования и управления ресурсами в проекте, приобщиться к лучшим управленческим практикам мира. В-четвертых – это обязательное привлечение участников программы в качестве модераторов внутренних тренингов для сотрудников организации – так отрабатываются навыки методиста, методолога, ментора, а также умение мыслить системно, эффективно компоновать информационную базу, ставить цель тренинга, способность удерживать аудиторию, реагировать на острые вопросы, а также оценивать свою эффективность и эффективность тренинга в целом. Пятый момент, который я бы хотел отметить, – программы наставничества и стажировок, т. е. сопровождение участников программы «профессиональными бизнес-няньками». И, наконец, шестое – приглашение на стратегические сессии, круглые столы, мозговые штурмы в качестве докладчиков.
Самыми ценными с точки зрения управляющей компании всегда были и есть развитые менеджерские навыки: качество и своевременность планирования, качество организации процесса/проекта/подсистемы; хорошие навыки контроля; в обязательном порядке навыки работы с рыночными, операционными, отраслевыми, налоговыми и другими рисками, и, конечно, умение работать в команде. Так или иначе, все это гармонично соединяется в эффективном управленческом решении, от которого зависит стабильность и перспективы всего бизнеса.
Если говорить о том, как компания мотивирует резервистов оставаться в компании и развиваться, это, безусловно, промоция в должности, мотивация к участию в проектах, возможность возглавить операционный бизнес или самостоятельный бизнес-проект. Такой подход формирует стойкую заинтересованность в полноценном участии в программе и высокий уровень лояльности к работодателю.
Что касается оценки эффективности кадрового резерва, то глобальных экзаменационных сессий никто не устраивает. Все оценивается по конкретному вкладу сотрудника в реализацию поставленных задач.
Если специалист показал себя командным игроком, успешно выполнил несколько проектных задач, сгенерировал несколько эффективных идей, имеет представление о бизнесе, может управлять и мотивировать коллектив людей – своей цели программа кадрового резерва, очевидно, достигла.
Среди проблем, с которыми мы сталкиваемся в вопросе управления кадровым резервом, упомяну только одну: это ограниченные ресурсы времени.
Втиснуть разнообразные и трудоемкие задачи в рамки стандартного рабочего дня очень сложно. Что касается результатов, отмечу следующее: несколько участников программы заняли более высокие позиции в иерархии компаний, несколько перешли на аналогичную должность, но в более крупные организации, кто-то из операционного бизнеса назначен на позицию руководителя автономного бизнес-процесса. Еще раз обращу внимание, что программа работает не ради показателей. Любое операционное достижение участника программы – это вклад в долгосрочное и стабильное развитие группы.
Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь к Виктории Гараниной ( vg@hrd.com.ua, 044 451 61 45)
Андрей ЗЛОТНИКОВ,
директор департамента по работе с персоналом,
группа компаний «НИКО»
По признанию героя рубрики «HR-карьера», рассказавшего о своем профессиональном пути в рамках подготовки январского выпуска нашего издания, будучи студентом, он мечтал о военной карьере. И сегодня Андрею Злотникову есть что рассказать о войне – только за таланты. Читайте интервью с руководителем HR-функции концерна «НИКО».
Уважаемые читатели!
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Ю. Ужакина, А. Лысак
Цикл управления кадровым резервом
Специалисты из компании «Амплуа» дают рекомендации обо всех ключевых этапах работы с HiPo-сотрудниками, опираясь на результаты исследований и реализованных проектов.
С. Кордашенко
Преемственность топов
В чем разница между HiPo и HiPro? Как выявлять и развивать преемников с потенциалом в рамках компании? Как сформировать успешную систему преемственности руководителей и чем опасно ее отсутствие? На эти вопросы отвечает автор.
Опыт практиков
О том, как работа с Talent Pool построена в их компаниях, рассказывают эксперты из «Атлант-М» в Украине, ДТЭК, ПАО «Укрсоцбанк», life:) («Астелит»), Группы «ТАС» и СК «Allianz Украина».
С. Проценко
Удержание ключевых сотрудников
Кадровый резерв и ключевые сотрудники – это интеллектуальная ценность компании, неумение сохранять которую лишает бизнес будущего, уверен автор.
Т. Полетаева
Отбор в кадровый резерв
Эксперт дает рекомендации о том, как выявить таланты в организации, приводя в пример кейс из практики.
И. Моргулис, Ф. Тинкчян
Кадровый резерв: кейсы из практики
Авторы раскрывают тему на примере опыта трех разных бизнесов: компании-вендора, консалтинговой фирмы и крупного промышленного предприятия.
Слово первому лицу
И. Борден
Будущее как ценность
Своими взглядами на тему номера и опытом «МакДональдз Юкрейн» делится генеральный директор компании.
HR Days in Ukraine
Репортаж с четвертого ежегодного форума «Дни HR в Украине», прошедшего в киевской гостинице «Русь» 29 ноября 2011 г.
ПРАКТИКА
А. Злотников
Человечность и требовательность
Интервью с директором департамента по работе с персоналом группы компаний «НИКО».
Практика: ситуация
Что-то тут не сходится…
Герои кейса допустили два промаха: ошибку «самодельного топ-менеджера» (при назначении руководителя) и ошибку «диверсии резервистов» (при формировании кадрового резерва). Сложившуюся в компании «Кредус» ситуацию прокомментировали эксперты.
Soft skills для HR
Н. Вовченко
Навык первый. Делегирование
Заметка о том, как сделать процесс передачи обязанностей подчиненным эффективным.
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ
Е. Белкина
Практики обучения Talent Pool
Статья от начальника отдела обучения и развития персонала АО «Эрсте Банк».
Точка зрения
К. Одеяненко
Корпоративная чехарда, или «Прыжки через должность»
К чему приводят назначения, к которым сотрудники не готовы?..
РЫНОК ТРУДА, РЕКРУТИНГ
И. Топилина
Оценка эффективности рекрутинга
Эксперт рассказывает о том, чем полезно применение метрик в рекрутинге – в частности, как они могут помочь наладить диалог специалистов по подбору с менеджерами.
Неделя ИТ-рекрутинга
Отчет о серии мероприятий для начинающих и опытных рекрутеров, прошедших в Одессе.
Н. Зайцева
Как повлиять на решение кандидата, задавая ему правильные вопросы?
Автор делится опытом применения техники СПИН в рекрутинге – дает советы о том, как повлиять на решение кандидата, задавая ему правильные вопросы.
КОНСАЛТИНГ
О. Сидор
Оценка кадрового потенциала
Основными ресурсами менеджера принято считать финансы, время и персонал. И если первые два четко измеримы и конкретны, то с третьим все, как известно, сложнее. Как понять, сколько еще неиспользованного кадрового потенциала есть в запасе компании? Об этом предложенная статья.
С тем, что непредвиденный уход руководителя может очень дорого стоить любому бизнесу, спорить не будет, вероятно, никто. Но просто кивнуть в знак согласия и сделать что-то, чтобы уберечься от неприятностей, – принципиально разные вещи. Возьмем, к примеру, результаты исследования Korn/Ferry International: 98 % компаний, принявших в нем участие, убеждены, что планирование преемственности CEO – это важный элемент корпоративного управления. При этом только 35 % респондентов отметили, что их компания готова к уходу руководителя с должности (неожиданному или запланированному). Что касается ситуации в нашей стране, по данным исследования Trainings Index 2011, только треть украинских организаций разрабатывает планы преемственности для сотрудников с высоким потенциалом. В то же время, пока множество компаний еще не пришли к пониманию необходимости формировать кадровый резерв и готовить преемников на ключевые руководящие позиции, многие другие успели сделать эти шаги, и столкнулись с совершенно новыми проблемами – такими как завышенные ожидания «офицеров запаса», их демотивация при отсутствии подходящей для продвижения должности, повышение текучести среди резервистов и активный интерес к ним со стороны хедхантеров.
Первый в 2012 г. выпуск мы посвятили теме работы с кадровым резервом (кадровым активом, саксессорами, HiPo, талантами – есть много красивых названий). Лейтмотивом номера стало отрицание позиции «После нас – хоть потоп», когда речь идет о руководящих должностях. Прочесть журнал мы рекомендуем всем HR-ам, ориентированным не только на здесь и сейчас, но и на перспективу. Читатели, которые еще не задумывались о вопросе создания «скамейки запасных», смогут найти для этого веские причины и аргументы. А те, кто уже приступил к столь нужному делу или даже преуспел в нем, найдут немало полезных решений и советов от коллег о каждом из этапов развития кадрового резерва – от анализа потребности в нем до оценки эффективности системы в целом. Опытом делятся эксперты из ряда компаний, известных рынку своей дальновидностью.
Кроме того, начиная с данного номера мы предлагаем вашему вниманию две новые рубрики: «Слово первому лицу», где своими взглядами на HR и ожиданиями от этой функции будут делиться СЕО бизнесов, и «Soft skills для HR», в рамках которой эксперты дадут рекомендации о том, как овладеть навыками делегирования, обратной связи, постановки целей, принятия решений, управления конфликтами, тайм-менеджмента… Эти навыки кажутся простыми, но именно от них зависит львиная доля успеха любого руководителя и специалиста, в сфере HR – в частности.
Помните, что в финале киноленты «Унесенные ветром» произнесла Скарлетт О’Хара? «Я подумаю об этом завтра…», – говорила героиня фильма. И в делах сердечных такое решение иногда оказывается самым правильным. В бизнесе же нет: особенно если мы говорим о людях, которые составляют его ядро.
С пожеланиями быть готовыми ко всем новостям,
Екатерина Вербицкая,
главный редактор
