Коучинг линейных руководителей: блажь или насущная необходимость?

Лучшая статья мартовского номера

"Управление персоналом - Украина": Коучинг линейных руководителей: блажь или насущная необходимость?

Александр СУДАРКИН,

руководитель направления консалтинга и тренингов, Pucelik Consulting Group

В последнее время коучинг в литературе и рекламных объявлениях представляется некоей панацеей от всех бед менеджмента и бизнеса. Причем – на всех уровнях. Сейчас как придет коуч, как задаст жару твоим ограничениям – сразу решишь все свои задачи, и ресурсы найдутся, и путь прояснится.

Чтобы добавить практичности в тему, давайте определим, что такое коучинг?

Википедия описывает одно из определений коучинга таким образом:

«Коучинг – это искусство создания с помощью беседы и поведения среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям так, чтобы оно приносило удовлетворение».

Когда мы в ходе консалтингового проекта задаем вопросы руководителю среднего звена: «Чего ты хочешь добиться от своих прямых подчиненных, руководителей звена линейного?», то в ответ обычно слышим: «Выполнение моих поручений, контроль работников, донесение стратегии компании до рядовых сотрудников, решение проблем...» и т. д. Вопросы вроде «А как мне продвинуть моего подчиненного к его целям?» возникают у них пока что крайне редко.

Но, тем не менее, такой инструмент, как коучинг, есть. И он достаточно эффективен, может приводить к очень интересным результатам. Многие топ-менеджеры сейчас пользуются услугами бизнес-коучей для решения нестандартных задач, выхода из тупиков, создания плана действий, к которому они бы самостоятельно не пришли. А потом начинают задумываться: если у меня работает, то, может, и моим подчиненным подкинуть такой же инструмент? А вдруг что-то эдакое придумают? Что же является, по нашему мнению, ключом к использованию коучинга для руководителей первой снизу линейки управления?

Прежде всего, мы советуем определить ту задачу, для решения которой руководитель выбирает коучинг в качестве инструмента. При этом стоит оценить два момента: насколько сотрудник умеет выполнять данную задачу (наличие навыков, умений, знаний, достаточного количества информации по выполняемой задаче) и насколько сотрудник хочет эту задачу выполнять (психологическая мотивация, желание найти решение, готовность пробовать и стараться) (табл. 1).

Таблица 1. Готовность подчиненного к выполнению задачи (Hersey P., Blanchard K. Management of Organizational Behavior. 2001)

	Готовность подчиненного	Навыки и умения	Мотивация к выполнению задачи
4	Высокая готовность	Могу	Хочу, уверен
3	Средняя/высокая готовность	Могу	Не хочу или не уверен
2	Низкая/средняя готовность	Не могу	Хочу, уверен
1	Низкая готовность	Не могу	Не хочу

Мы заимствуем данный подход у давно известной, но тем не менее популярной среди руководителей всего мира методики ситуационного лидерства Пола Херси. И регулярно используем в практике консалтинга, находя ее довольно простой и применимой в использовании.

В методике ситуационного лидерства есть один момент, который всегда вызывает вопросы: почему это у сотрудника снижается уверенность в своих силах при переходе со второго на третий уровень готовности? Пример простой: вы учите продавца работать с клиентами, и он все знает… пока вы рядом. И тут наступает первый в его жизни самостоятельный выход к клиенту. Технически он может выполнить задачу, психологически – это непросто.

До этого вы, руководитель среднего звена, своего линейного руководителя развивали, используя более привычные методы: обучение классическим способом (прочитай инструкцию, покажи, как ты это делаешь, задай мне вопросы, посмотри, как я это делаю). Постепенно у него начало получаться, и вы добавляете поддержку психологическую. И вот наступает тот этап, когда вам уже нечему учить вашего подчиненного. Все известные способы, методики перепробованы, а задача – не решается (табл. 2).

Таблица 2. Выбор стиля руководства в зависимости от уровня готовности подчиненного (Hersey P., Blanchard K. Management of Organizational Behavior. 2001)

	Стиль руководства	Техническая информация	«Гуманистическая» информация
4	Делегирование	Минимальная	Минимальная
3	Участие (коучинг)	Минимальная	Обширная
2	«Продажа» задачи	Обширная	Обширная
1	Простые инструкции	Обширная	Минимальная

Вот тут и наступает момент для использования коучингового подхода. Вы можете либо самостоятельно его использовать, либо привлекать стороннего специалиста, профессионального коуча. Выбор остается за вами, в каждом варианте есть свои плюсы и минусы.

Почему же не использовать коучинг более часто? Мы задавались этим вопросом, работая с руководителями разных уровней управления, и ответ нашли следующий: ключ к эффективности коучинга – это желание человека, который пользуется услугами коуча. Желание решить свою задачу, найти выход из тупика. Коучинга из-под палки не бывает, «откоучить» клиента нельзя. Иногда руководитель высшего или среднего звена, зная о методиках коучинга или даже работая с коучем, становится уверенным, что это именно тот подход, который нужен его сотруднику. И нередко слышен диалог:

– Завтра к тебе придет коуч. Учить тебя будет.

– А в чем я провинился? Что я делаю не так?

В этом случае работа коуча осложняется донельзя. Первый шаг коуча, на котором базируется вся работа, – это установление доверительных отношений, раппорта, взаимопонимания. А в вышеописанном примере таких отношений и близко нет – линейный руководитель воспринимает коучинг как наказание! В лучшем случае результатом будет потерянное время для обоих, в худшем – производительность линейного руководителя упадет, ведь он будет считать, что делает что-то настолько непонятное, что руководитель «сам разобраться не смог – прислал специалиста». И такие случаи, к сожалению, все еще нередки в наших компаниях. Культуру использования коучинга как инструмента повышения производительности линейных руководителей лишь предстоит создавать.

Но предположим, что ваш сотрудник, линейный руководитель, готов к коучингу. Сам пришел и говорит: «Шеф, я знаю, что с вами работает специалист, коуч, помогает решать нестандартные ситуации. А у меня как раз такая сейчас сложилась – сам справиться не могу и вас загружать не хочу. Можно ли нас познакомить, глядишь, и решим чего?». Кого же выбрать в качестве коуча для линейного руководителя: себя, внутреннего специалиста или коуча со стороны?

Наверное, идеальным вариантом было бы обучение руководителей любого звена хотя бы базовым навыкам коучинга. Ведь в простейшем смысле коучинг – это умение задавать «правильные» вопросы. Некоторые из них приведены в таблице 3, примерно в той последовательности, в которой они используются профессиональным коучем в ходе сессии.

Таблица 3. Некоторые примеры коучинговых вопросов (Госсен П. Трансформация бизнеса. 2009).

Обязательства	Чего вы хотите?
Цель	Почему это так важно для вас?
Достижение цели	Как вы узнаете, что достигли результата?
Восприятие	Что вы считаете возможным?
Энергия	Какие результаты нас ждут?
Ответственность	Каким образом вы могли бы достичь результата?
Фокус	Как не отклониться от выбранного курса?
Реальность	Когда вы это сделаете?
Действия	Что будет, если вы этого не предпримете?
Уверенность	Это обещание?
Надежность	Можно ли на вас рассчитывать?
Развитие	Чему вы научились?

Просто, ведь правда? Конечно, в работе коуча есть большое количество нюансов. Это именно то, за что специалисту платят деньги. Но начинать можно с простого, ведь вы тоже заинтересованы в эффективности работы своих подчиненных, не так ли?

Второй вариант (и нам кажется, он будет набирать популярность в ближайшее время) – это обучение сотрудников HR-отдела основам коучинговой работы. Есть еще один нюанс коучинга – это работа на уровне структуры мышления, а не содержания. Иными словами, не «что я должен сделать, чтобы решить задачу» а «как я должен мыслить, чтобы ее решить? Как мне учитывать ограничения, как продумать разные варианты, что меня тормозит в достижении цели, чего я боюсь и как я могу сдвинуться с места в решении задачи?» И здесь как раз работа может быть передана специалисту отдела персонала, который должен уметь и отношения налаживать, и вопросы задавать, и стремиться повысить эффективность работы всей компании, в т. ч. помогая линейным руководителям компании быть более результативными.

И, наконец, последнее, самое сильное средство – это привлечение коуча со стороны. Как правило, цены на сессию коучинга сейчас начинаются от 300 грн и достигают больших сумм. Т. е. коучи, работающие с топ-менеджерами, нередко считают свои гонорары в десятках тысяч долларов (стоит отметить, что такие гонорары, насколько нам известно, в нашей стране пока не встречаются). Но это для топов. Может потребоваться одна сессия или три, или пять. Поэтому перед принятием решения задайте себе вопрос: «Какого результата я ожидаю от коуч-сессии для моего сотрудника, линейного руководителя? Как я измерю результат этой работы? Как я пойму, что мой подчиненный и его коуч продуктивно поработали?» Мы рекомендуем всегда помнить, что любой руководитель отвечает за результаты работы своего прямого подчиненного, в т. ч. и за его результаты в ходе коуч-сессии. И если вы как руководитель среднего звена не знаете, чем закончилась коучинговая сессия вашего подчиненного или не видите изменений в его поведении, принятии им решений, поиске выхода из сложившейся ситуации – проведите три встречи: с коучем, с подчиненным и совместную. И на этих встречах задайте следующий вопрос: «Что мы все вместе должны сделать, чтобы от работы коуча был результат?»

Учтите также пожелания к обучению, высказываемые вашим подчиненным. Если он мечтает о специализированном тренинге, подписке на журнал или покупке книг, а вы ему вместо этого заказываете коуч-сессию – вы зря потратили деньги. Даже более того – вложили средства компании в демотивацию сотрудника. Еще раз отметим – коучинг может быть только добровольным, для высоких результатов коуч-сессий нужно желание сотрудника, и не декларируемое, а искреннее.

Коучинг не является «волшебной пилюлей», панацеей на все случаи жизни. Это ни в коем случае не замена традиционного обучения, тренингов или учебных курсов. У коучинга есть довольно узкая специализация. Это – средство решения нестандартных ситуаций, возможность раскрыть потенциал вашего линейного руководителя, помочь ему сделать «прорыв» в своем развитии. Если вы сами поработали настолько, что пришла пора применять коучинг – предложите этот вариант своему подчиненному и посмотрите на его реакцию. Если она негативная или настороженная – рано еще приглашать коуча, по нашему мнению. Если сотрудник готов на все, что угодно, лишь бы найти выход из сложной ситуации, придумать решение интересной задачи, создать нечто необычное – вперед, зовите коуча, и двигайте вашу компанию вперед, к успеху.

Армійські порядки

Судаков Віталій Михайлович – директор компанії «IT-Актив».

Бородкіна Марина Олегівна – фахівець з управління персоналом.

Писак Артем – співробітник IT-відділу.

Кривенко Юрій – співробітник IT-відділу.

Касов Вадим – штатний працівник компанії.

У кожного керівника свої порядки, а у директора з армійським минулим і поготів. Два роки попереднє керівництво будувало корпоративну культуру на основі довіри, взаємодопомоги, командної роботи. Співробітникам навіювали думку про те, що саме від кожного окремого фахівця залежала доля всієї компанії, між керівниками та підлеглими налагодились партнерські відносини… Кваліфікований спеціаліст з управління персоналом зробив усе в кращих традиціях сучасного HR-у: тут вам і програма адаптації та наставництво новачків, і навчання більш досвідчених кадрів, і оцінка ефективності, і майже сімейні корпоративні свята… Як грім серед ясного неба відділами компанії пролетіла звістка: влада змінюється! А отже, слід очікувати нових вказівок «з гори».

Перекроївши увесь керівний склад компанії на свій смак і розсуд, новий директор Судаков узявся за дисципліну персоналу. Він вважав, що в офісі зовсім не дотримуються порядку – працюють кожен за своїм розкладом. А специфіку роботи основної маси співробітників IT-компанії, звісно, врахувати забув…

Із цього приводу ключовою темою для обговорення в корпоративну «сієсту» – обідню перерву – стали незрозумілі усім співробітникам правила трудового розпорядку. IT-шники, як відомо, живуть у своєму світі.

– Доброго ранку, Артеме! Новини є? Чим сьогодні здивував наш «генеральний полководець»? – поцікавився Юрій, який залетівши до кабінету, швидко скинув пальто, увімкнув комп’ютер та поклав перед собою купу документів, щоб імітувати бурхливу діяльність.

– Наш бос перевернув усе з ніг на голову, хоча вважає, що «наводить лад вдома»! – обурено відповів Артем.

– Найбільше мені не подобається нововведення з табелями, у яких необхідно реєструватися на початку та в кінці робочого дня, – розпочав Юрій. – Вважаю, що маю повне право на невинне спізнення, враховуючи затримки після роботи через постійні аврали! А тепер доведеться працювати за схемою: зранку – штраф, ввечері – безоплатна понаднормова робота. Де логіка?

– Віталій Михайлович підкоряється не законом логіки та справедливості, для нього на першому місці армійська дисципліна, а вже потім людське взаєморозуміння. Ти ж знаєш, що він у минулому військовий. Недовго служив Батьківщині, але, на жаль для всіх нас, держава змогла виховати «солдафона-відмінника», – поділився своїми спостереженнями Артем.

– Він тепер і нас намагатиметься муштрувати, примушуючи підкорятися наказам, і при цьому вимикати розум! – описав невтішні перспективи усього персоналу Юрій.

– Поки що все досить спокійно, але думаю, нам ще доведеться повоювати за право працювати у нормальній атмосфері, а не в диктаторському режимі, – підсумував його колега.

***

Побоювання співробітників невдовзі стали реальністю. Першою жертвою директора став Вадим Касов, який за усною домовленістю з попереднім керівництвом працював вдома у зв’язку із тим, що він доглядав за хворою матір’ю. Водночас працівник був офіційно оформлений на повний робочий день. Спочатку думали, що це тимчасово, тому документи не змінювали. Тим паче, що роботу Вадим виконував вчасно, не викликав нарікань з боку безпосереднього керівника.

З цього приводу Віталій Михайлович викликав кадровика компанії до себе в кабінет для того, щоб з’ясувати причини такого привілейованого становища одного з підлеглих.

– Дозвольте увійти, – несміливо запитала Марина Олегівна.

– А я вже зачекався… – почав директор.

– Прошу вибачення, прийшла щойно отримала повідомлення, якихось десять хвилин забарилася, – почала виправдовуватися підлегла.

– Десять хвилин робочого часу! Десять хвилин мого часу! – як відрізав, вигукнув директор. – Невже ви не розумієте, що точність та своєчасність виконання наказів, тобто доручень, запорука успішної роботи!

– Але ж якість роботи не залежить від кількості часу, витраченого на її виконання, – спробувала заперечити кадровик.

– Я б не радив зі мною сперечатися, але дякую за сміливість. Давайте ближче до діла. Я ознайомився зі справою Касова Вадима. Вважаю, що варто закінчувати співпрацю з ним. Готуйте документи на звільнення… – сказав таким тоном, ніби вирок виголошував.

– Не бачу причин. Якщо вас не влаштовує його некоректне оформлення, то ми можемо наймати його як фрілансера. Таких фахівців, як він, навіть удень з вогнем не знайдеш!

– Це грубе порушення трудової дисципліни! Поганий приклад швидко стане нормою! А що, як кожен не буде приходити в офіс? Я, звісно, перебільшую, але не дозволю такого свавілля! Обов’язково спробуйте звільнити його законно, не мені вам нагадувати, що у кадрових документах також має бути порядок, – поставив крапку Віталій Михайлович.

– Але ж можна зробити виключення із правил, враховуючи той факт, що Вадим приносить компанії реальний прибуток, а збитки у вигляді нелояльних співробітників малоймовірні, – не бажала закінчувати розмову кадровик.

– Ще не відомо, які втрати понесе компанія! А якщо, наприклад, співробітник працює паралельно в іншій організації? Хіба він не порушує закон, а ми його прикриваємо? Фактично він може працювати у двох компаніях на повний робочий день і отримувати повноцінну заробітну плату… – висловив свої підозри директор.

– Жодні правила та приписи не в змозі проконтролювати співробітників, тому варто хоч трохи довіряти людям. Нікому не потрібна бездумна та інертна команда, члени якої будуть боятися зробити зайвий крок. Я не за хаос та безлад у компанії, а лише намагаюсь, щоб свобода наших співробітників обмежувалась пасивним наглядом з боку лінійних керівників…

Підготувала Тетяна Вареник

Яким чином співробітник може оскаржити правила трудового розпорядку?

Як кадровику залагодити ситуацію і яким чином законодавчо правильно оформити трудові відносини?

Яка різниця між поняттями «понаднормова праця» та «ненормований робочий день»? Чи оплачується співробітникам їх переробіток?

Відповіді фахівців на ці та інші питання читайте у лютневому номері журналу "Праця і Закон".

Зміст номеру "Трудова дисципліна"

ЗМІСТ:

В. Сафін

Дисциплінуємо співробітників

Н. Братаніч

Правила внутрішнього трудового розпорядку

І. Розпутня

Застосування дисциплінарних стягнень

В. Губенко

Засоби підвищення рівня трудової дисципліни

Ю. Костенко

Помилки при звільненні працівника за прогул

В. Аблова

Догана: її правове та соціальне значення

М. Локтіонова

Переваги і пільги для працівників за трудові заслуги

Т. Вареник

Армійські порядки

Курс на дисципліну

Сьогодні, незважаючи на очевидну моду на демократичні системи управління, роботодавці намагаються обмежити своїх співробітників. Причому в деяких випадках важко розібратися, де межа між трудовою дисципліною та порушенням прав людини.

Директор – повноправний господар: саме він має повноваження як покарати, так і заохотити своїх підлеглих. Навряд чи знайдеться хоча б одна людина, яка жодного разу не запізнювалася на роботу або не отримувала зауваження з приводу сторонніх справ у робочий час. На разовий проступок можна закрити очі, але якщо порушення трудової дисципліни стає звичкою, керівники вважають за необхідне вживати заходів. На жаль, через незнання законів найпоширенішою мірою покарання стає штраф, який не передбачений жодною статтею КЗпПУ. Тому, йдучи на такий крок, роботодавець ризикує відповідати за свої дії у суді. Так, наприклад, у сусідній Росії (за даними опитування порталу hh.ru) 21 % роботодавців штрафують персонал за спізнення, співробітники платять за шкідливі звички у 8 % компаній, в 7 % – за нецільове використання Інтернету та 6 % за безлад на робочому місці.

У деяких компаніях окрім матеріальних стягнень існує ще й своєрідна «дошка ганьби». Про те, що паралельно зі застосуванням штрафних санкцій також повідомляють усім колегам імена та проступки порушників трудової дисципліни розповіли 27 % опитаних спеціалістами hh.ru. Але 53 % респондентів сказали, що про покарання інформують лише винного співробітника.

Дослідники ще одного російського порталу Superjob.ru вирішили з’ясувати, що найбільше дратує керівників у поведінці та характері працівників. Виявилося, що поряд із лінню, неосвіченістю і безвідповідальністю, які набрали найбільше голосів, 2 % опитаних роботодавців не влаштовує недисциплінованість та неорганізованість підлеглих.

Отже, проблема існує. Сьогодні є безліч рекомендацій для HR-менеджерів та керівників, як мотивувати персонал, з допомогою управлінських прийомів працювати над формуванням злагодженого колективу, підвищувати лояльність співробітників, тим самим мінімізувати порушення корпоративних правил поведінки. Водночас слід мати на увазі, що поки фахівці будуть методично викорінювати дисциплінарні недоліки, роботодавець через часті прогули, п’ятихвилинки у соціальних мережах або за чашечкою кави втрачає час, який сьогодні вимірюється не в годинах, а в гривнях.

А що робити кадровику, який має діяти не за новітньою HR-методикою, а дотримуватись «букви закону»? У виданні експерти докладно розкрили тему трудової дисципліни. Вазих Сафін розповів про права та обов’язки обох сторін трудових відносин щодо забезпечення та дотримання трудової дисципліни. Він переконаний: щоб підтримувати належний порядок в компанії, зусилля мають докладати як роботодавець, так і співробітники.

Мету та види правил внутрішнього трудового розпорядку охарактеризувала Надія Братаніч. Також автор доповнила статтю фрагментом зразка таких правил.

Випадки порушення трудової дисципліни та правила накладення дисциплінарних стягнень ви можете знайти у матеріалі Інни Розпутньої. Зокрема автор розповіла про заходи дисциплінарного впливу, що застосовуються до працівників окремих професій. Поза увагою експерт не залишила і порядок оскарження співробітником неправомірних дій роботодавця. Володимир Губенко дав поради щодо засобів підвищення трудової дисципліни. Торкнувся він і актуальної теми – майбутніх нововведень в законодавстві, пов’язаних з проектом нового Трудового кодексу.

Вероніка Аблова описала алгоритм дій керівника у випадку оголошення догани, а також механізм дострокового зняття стягнення. Основу статті Юрія Костенка склали приклади ключових помилок роботодавців при звільненні працівників за прогул.

«Залізна дисципліна, як струна: одні її натягують, інші – грають на ній», – стверджував радянський письменник Леонід Сухоруков. Тому так важливо не переборщити, аби компанія та персонал працювали у потрібній тональності.

Із побажанням порядку,

Тетяна Вареник,

відповідальний редактор,

ia@hrd.com.ua

Социальный рекрутинг: будущее, которое для некоторых уже наступило

ЛУЧШАЯ СТАТЬЯ НОМЕРА:

Социальный рекрутинг: будущее, которое для некоторых уже наступило

Стас ДАВЫДОВ, консультант в областях организационной мотивации, изменений, управления проектами

Возможно, кто-то не успел заметить, но принципы работы, а значит и рекрутинга, изменились. Все больше компаний отходит от классических форм организации труда – в некоторых отраслях это носит прямо-таки повальный характер, как, например, в IT. Возьмем oDesk.com – интернет-компанию, которая занимается ведением распределенных IT-проектов. Фактически это огромная биржа, где организации могут найти лучших IT-профессионалов, а фрилансеры – продать свои услуги с максимальной выгодой. Подобных сервисов всегда было много (вы наверняка слышали о free-lance.ru или eLance.com), но oDesk выделяется на их фоне. Он не просто позволяет найти резюме/портфолио фрилансеров или разместить объявление о проекте (подобно тому, как работают классические job-сервисы), но предоставляет полную инфраструктуру ведения проекта, включая инструменты для удаленной работы и учета времени, интегрированные с системой биллинга.

Растущая популярность и обороты компании (в частности, в 2008–2009 гг.) говорят о том, что oDesk кое-что понимает в бизнесе. В одном из своих промороликов («The Future of Work») oDesk рассказывает о четырех признаках будущего работы (которое в их случае уже стало настоящим): прозрачность, «плоские» команды/компании, высокая конкуренция, работа по запросу.

Прозрачность. Все обо всех все знают (коммерческую тайну никто не отменял, просто больше нет смысла скрывать абсолютно все). Это играет на руку честным сотрудникам и компаниям. Хороший работодатель не нуждается в рекламе. Хорошему (продуктивному) специалисту не нужно доказывать свою ценность.

«Плоские» команды/компании. Слово «работа» когда-то означало место, куда вы ходите каждый будний день. Теперь это не так. Коммуникации стали практически бесплатными, появились технологии и методологии для распределенной работы. Больше нет необходимости в иерархии (она только мешает), а часто нет и традиционных гигантских офисов, в которых трудились «все эти менеджеры».

Высокая конкуренция. Конкуренция становится глобальной. У компании есть выбор: нанять сотрудника в своем городе или обратиться к одному из сотен или тысяч аутсорсеров. Более того, иногда за конкретное рабочее место конкурируют даже не отдельные люди – благодаря краудсорсингу теперь можно нанять целое сообщество.

Работа по запросу. Штат больше не держат. Есть работа/проект – есть команда. Как на съемках кино: профессионалы собираются, снимают фильм и расходятся. Звучит утопично? Возможно, для вашей отрасли. Но это уже реальность. Искать хороших специалистов всегда было сложно, но теперь это необходимо делать еще и как-то иначе. Опубликовав объявление о вакансии, вы получите отклик, но вероятность того, что среди откликнувшихся будут идеально подходящие кандидаты, не так высока, потому что те самые – лучшие в своем деле – как правило, не ищут работу. И тут на передний план выходит социальный рекрутинг. Он пригодится, даже если ваш проект зауряден или вам требуется найти обычных средних специалистов. В случае же поиска особенных людей он становится просто незаменимым.

Социальный рекрутинг – это нечто большее, чем размещение вакансий в социальных сетях. Это прежде всего отношения, которые вы лично и ваша компания в целом выстраиваете с профессиональными сообществами. И слово «социальный» тут гораздо важнее, чем «рекрутинг» – персональные рекомендации и личные доверительные коммуникации выходят на первое место.

Хорошие примеры социального рекрутинга

Кейс № 1. В январе 2009 г. министерство туризма Австралии начало глобальный поиск кандидата на должность «смотритель острова» с шестимесячным контрактом на $150 000 AUD. В обязанности смотрителя входило кормить рыб, исследовать один из островов Большого Барьерного Рифа и вести блог о происходящем. Целью работы была популяризация островной территории для туризма. Им нужна была уникальный человек, который бы не только обладал необходимыми навыками, но и страстью к своей работе – скучающий не сможет вести интересный блог. В качестве инструмента для поиска был использован видео-ролик на YouTube («The Best Job in the World. Island Caretaker, Tourism Queensland»), который стал вирусным (сотни тысяч просмотров). Более 34 000 человек со всего мира откликнулись и прислали свои видео-резюме. В итоге выбрали Бена. Он и сейчас там работает.

Кейс № 2. Еще один, географически более близкий, пример, непосредственным участником которого был я сам. В конце мая 2010 г. в одной IT-компании сократили отдел тестирования. Начальница отдела, моя экс-коллега, попросила порекомендовать работу для себя и своих сотрудников. Актуальных вакансий на тот момент не было, и я решил обратиться к коллективному разуму, опубликовав пост в социальной сети «МойКруг» с описанием ситуации и просьбой поделиться со своими друзьями по сети. Но не предполагал сетевого эффекта такой силы. Судьба тестировщиков затронула многих. В первые дни моим сообщением поделились больше ста человек – это были мои контакты первого уровня, а также контакты их контактов. Предложения о работе посыпались буквально на следующий день. Я только и успевал отправлять их своей знакомой. В итоге за два месяца все сокращенные трудоустроились, а вакансии все продолжали поступать.

Существенную роль в распространении сообщения сыграло то, что на момент публикации у меня было более 400 связей, среди которых подавляющее число – айтишники (что и вызвало такую живую заинтересованность). Важно и то, что я выступал как друг, а не как рекрутер, что положительно сказалось на доверии к сообщению. Я не заработал на этом ни копейки (да еще и отнял кусок хлеба у уважаемых рекрутеров), но значительно пополнил количество профессиональных контактов – многие добавили меня в свою сеть связей.

Кейс № 3. Однажды в Нью-Йорке один дизайнер захотел найти хорошую работу. Самый лучший вариант в этом случае – иметь прямые контакты с работодателями. У него таких контактов не было, но в голову пришла гениальная идея. Если вы никогда не искали свое имя в Google, знайте – многие делают это регулярно. Бывает очень познавательно. Через систему Google Adwords дизайнер разместил контекстную рекламу по именам пятерых ведущих арт-директоров нью-йоркских компаний со следующим текстом: «Привет! Вам нравится искать себя в Google? Уверен, вам также понравится нанять меня на работу». В результате четверо из пяти арт-директоров пригласили его на собеседование. Двое предложили работу. И теперь тот дизайнер работает с одним из них. Это обошлось ему это всего в $ 6, потому что никому больше и в голову не пришло покупать контекстную рекламу по этим ключевым словам.

Рекрутинг в социальных медиа

К сожалению, для многих компаний и рекрутеров социальный рекрутинг сводится к рекламе в социальных сетях, что не приводит к желаемому результату. И компании делают заключение, что социальные медиа бесполезны в плане рекрутинга. И это не единственная ошибка. Привожу их наиболее полный перечень, который составил на основе материалов конференций по рекрутингу в социальных медиа, ежегодно проходящих в Лондоне (следующая состоится 30 июня 2011 г.).

Отсутствие внятной медиа-стратегии. Действия компаний носят хаотичный характер – без четкого стратегического плана.

Медлительность корпораций. В крупных компаниях решения требуют длительных согласований, поэтому они и не поспевают за стремительно развивающимися событиями в социальных медиа.

Непонимание настоящей ценности взаимодействия с клиентами. Силы тратятся на то, чтобы «впарить» продукт, вместо того, чтобы налаживать отношения.

Непонимание того, кто клиент на самом деле. Неверное позиционирование при обращении к потенциальным кандидатам через социальные сети.

Спешка с получением прибыли. Рекрутеры спешат получить деньги за нанятого кандидата, не понимая, что в социальных медиа информация распространяется практически мгновенно, и испортить репутацию можно гораздо эффективнее и быстрее, чем в обычном оффлайн-мире.

Опасения проблем с законодательством. Страх раскрыть информацию (которая далеко не всегда представляет коммерческую тайну) приводит к недостатку доверия – со всеми вытекающими последствиями.

Незнание правила «1-9-990». В социальных медиа действует эмпирическое правило (выведенное на примере проекта Wikipedia), по которому из 1000 человек только один реально создает контент на постоянной основе, девять – делают это изредка, а остальные 990 – просто его потребляют. Вы должны точно знать, кого из этой тысячи нанимаете.

Попытки работать с социальными медиа как с обычными. Традиционные медиа в большинстве своем работают в одном направлении – от источника информации к приемнику. В социальных медиа, напротив, нет особой разницы между ними – тут каждый сам себе СМИ. Кроме того, интерактивность взаимодействия с социальными медиа гораздо выше (ответ на ваше сообщение может прийти через пару минут после публикации).

Неправильно определенный бюджет. Реклама в социальных сетях может быть достаточно дорогой, если вы выбрали слишком широкую целевую аудиторию. В то время как нужные вам люди могут быть доступными совершенно бесплатно. Кроме того, ведение блогов и организация сообществ практически не требует никаких денежных вложений, покупки дорогостоящего оборудования или аренды мощных серверов.

Заблуждение о том, что социальные медиа можно купить. У вас есть бюджет на продвижение в социальных сетях? Отлично, но вы не сможете купить доверие деньгами – тут нужно создавать ценности для целевой аудитории.

Неумение работать со спамом и флеймом. Опубликовав очередной пост в своем корпоративном блоге, можно получить шквал комментариев от ботов и троллей. Это не значит, что нужно закрывать блог. Просто нужно знать, что делать в такой ситуации.

В общем, в этой сфере у многих рекрутеров и компаний слишком мало опыта, в итоге инициативы оказываются «за бортом». Тут требуются новые знания и, зачастую, другой подход.

Правильный рекрутинг в социальных медиа

Изменить придется многое. Придется сделать работу – ту, на которую вы ищите кандидатов – замечательной. Это не значит, что компания должна производить только исключительные инновационные продукты. Все может быть гораздо проще, если ваша компания на слуху и чем-то выделятся – клиентоориентированностью, жизненной позицией, лидерами. Компания должна создавать ценности, разделяемые вашими потенциальными кандидатами. Например, одна моя знакомая согласилась на предложение о работе, когда узнала, что компания занимается благотворительностью, собирая деньги для больных детей.

Нужно постоянно увеличивать число информационных связей. Чем больше людей подписались на ваш корпоративный блог, тем лучше (сделайте подписку максимально удобной и в разных форматах), чем больше у вас друзей в ЖЖ или ВКонтакте, тем больше людей увидят ваше сообщение. Кроме того, необходимо иметь аккаунты во всех ключевых (или просто во всех) социальных сетях, системах микроблогинга и прочих социальных медиа. У вашей компании уже есть свой канал на YouTube?

Также нужно в первую очередь фокусироваться на социуме (людях), а не на медиа (носителе сообщения). Не просто добавлять незнакомых людей в друзья (даже если они профессионалы из нужной отрасли), а действительно становиться их друзьями или хотя бы заинтересовывать их чем-либо. Придется много общаться. Недостаточно просто отправить сообщение и ответить только тем, кто показался интересным – важно ответить всем, даже если ответ отрицательный. Иначе о каком доверии может идти речь?

А еще нужно проработать медиа-стратегию. Вы должны знать заранее, что и в какой последовательности будете делать. Работа с социальными медиа не должна вестись «в лоб». Вначале вы приготовите основу для взаимодействия с сообществами, участвуя в их жизни и накапливая доверие участников. Вы будете создавать что-то значимое для многих потенциальных (пассивных) кандидатов, которых, возможно, даже никогда не пригласите на интервью, но которые своей заинтересованностью в вашей деятельности помогут завоевать авторитет в своей среде.

Интегрируйте ваши информационные каналы. Если сообщение появилось в корпоративном блоге, позаботьтесь, чтобы произошел кросс-пост в ЖЖ, Facebook и прочие социальные медиа, тем самым достигая эффекта массы.

Вам придется быть прозрачными – действовать открыто. Я неоднократно слышал один и тот же вопрос от знакомых внешних рекрутеров: как заинтересовать потенциальных кандидатов, но при этом до поры до времени не раскрывать название компании и зарплату? Да никак – надо раскрывать и то, и другое. Многие мои коллеги по цеху не отвечают на предложения, если в нем не указаны название компании и сумма предлагаемой зарплаты. Зачем, если есть с названием и с суммой?

Одним словом, если кто-то решит заняться социальным рекрутингом, ему предстоит большая работа. Если же решит им не заниматься, возможно, у него скоро вообще не будет работы

Коммуникационные изъяны

Действующие лица:

Смелая Белка – директор по работе с персоналом компании «Сила Мысли». Молодой, но довольно опытный HR, ученица и союзник гендиректора.

Шустрая Мышка – некогда проходила стажировку в «Силе Мысли» под чутким руководством Белки, став ее временной помощницей. Недавно получила предложение о работе, от которого не смогла отказаться. Ныне трудится HR-ом в магазине бытовой техники «Муравейник» и заочно учится в Зауральском университете по специальности «управление персоналом».

Холодным зимним вечером Белка допоздна засиделась в офисе. Причина тому – составление HR-бюджета, который она не единожды анализировала, но все же оставалась чем-то недовольна. Медведь и Умный Пес, генеральный и финансовый директора, давно ждали бюджет на утверждение, но директор по персоналу не спешила его подавать из желания устранить шероховатости и предупредить возможные вопросы и замечания. Размышления Белки прервал входящий видеозвонок. «Хм, Мышка? – удивленно вскинула брови HR. – Сколько зим, сколько лет… И что это с ней?..»

На экране появилась странная картина: силуэт заплаканной экс-стажерки.

– Привет, дорогая! Ну, чего ты? Объясни толком, что случилось? – забеспокоилась HR «Силы Мысли».

– Я... А он… И теперь мы… Ну как же так?! – продолжая рыдать, не унималась бывшая помощница.

– Ничего не понимаю. Успокойся! И просвети меня, что стряслось? Почему ты, такая молодая и красивая, льешь слезы, икаешь и страдаешь?

– Прости... Это все новая работа. Сил моих уже нет. А я ведь так долго и трудно ее искала! И вот он прозвучал – заветный звонок «Милости просим в нашу команду». Взяли на испытательный срок в магазин бытовой техники. Я тут единственный HR… И все бы хорошо – разбиралась потихоньку, входила в курс дела… Но финансовый директор! Он постоянно меня унижает. Одной из первых задач генеральный установил мне подготовку HR-бюджета. За что я с оптимизмом и энтузиазмом принялась. Обратилась к финдиректору с просьбой рассказать, как правильно делать бюджет в рамках этой компании (дать требования) и поделиться его примером в электронном виде с прошлого года. На что он мне ответил: «Такой формы не было и нет, пиши, как знаешь». Ну я и написала… Отправила ему. И что? Этот грубиян вызвал меня к себе и отчитал: «Что за глупая писанина и как можно называть ЭТО бюджетом?!» Я собрала всю волю в кулак, опять постаралась выяснить требования, что мне так-сяк удалось. В течение недели подготовила новый, расписанный по месяцам и по статьям затрат бюджет. Который финдиректор, недолго думая, швырнул на стол. Обвинил меня в неграмотности. А на просьбу объяснить, что именно не так, выпроводил из кабинета со словами «Учись сама, я тебе не нянька. И жду правильный бюджет через три дня – иначе о твоей некомпетентности и задержке подачи данных узнает генеральный».

Белка нахмурилась:

– Знаешь, первым делом у меня возникает вопрос о том, кто вообще тебя на эту работу взял – задачи очень серьезные, и в твоей способности их решать, честное слово, я тоже сомневаюсь. Эй, ну опять слезы! Не потому, что тебе ума не хватает! Просто в силу неопытности и возраста! Ты же еще даже образования нужного не получила! Не понимаю, чем они руководствовались…

– Как тебе сказать… Раньше отдельного HR-а в компании не было.

– И руководитель решил его завести? – хмыкнула Белка.

– Получается, так… А почему меня, такую «зеленую», взяли? Если я тебе свою зарплату озвучу, сама поймешь. Мне тут платят бесценным опытом.

– Ясно… Но вот финансовый директор тебя генеральным пугает. Иди ва-банк – загляни к нему первая, объясни ситуацию. Насколько я понимаю, он сам тебя интервьюировал – так что отсутствие опыта составления бюджета для него не новость.

– Я пробовала! Генеральный не хочет вмешиваться в наши отношения! Говорит «Да-да, конечно, обязательно решим» – и ничего не предпринимает. А у меня испытательный срок! И я не могу себя показать! Белочка, родная, ты же у нас такая умная, у тебя с начальником такие хорошие отношения… Подскажи, что мне делать?

– М-да… История неприятная. Ты вот что… Прежде всего, не думай, что ты такая одна во всем мире. Мы с Михаилом Николаевичем живем душа в душу – это факт. Но только потому, что изначально друг друга уважали и хотели работать вместе. Поэтому рекомендую подумать: действительно ли ты хочешь этот испытательный срок пройти? Оно тебе нужно?

– Конечно! Мне практика необходима, а больше никто не берет.

– Ладно… Значит, сделай себе установку: будет непросто, но эта работа, эта обстановка равноценны крещению огнем. После такого тебе уже ничего не будет страшно. Стисни зубы и заставь изменчивый мир прогнуться под себя.

– Как?!

– Общайся! Оббивай пороги генерального и финансового директоров. Я дам тебе пример HR-бюджета – но ты должна своим коллегам объяснить, что в каждой компании он уникален, и пока они не объяснят свои требования, ты его составить не сможешь! А если вы с руководителем предварительно не проясните, каковы HR-потребности бизнеса – в подборе, обучении, подготовке кадрового резерва, оценке и прочем, прочем – вообще грош цена этой бумажке! Одним словом, хочешь воротить горы – вперед. Учись, набивай шишки. Но лично я, признаюсь, слабо верю, что скала сдвинется с места. Так, пару камешков вниз скатится – и все. Но и это в такого типа компании неплохо. И не думай, что у нас тут все так распрекрасно. Привожу пример. В аналитическом отделе работает пять специалистов. Четверо из них в компании с основания, то есть больше трех лет, и хорошо знают специфику бизнеса. Но это – самый проблемный департамент. При этом должность руководителя отдела регулярно была вакантной. Каждые три–пять месяцев вновь принятые руководители уходили – по разным причинам. Любого нового шефа сотрудники отдела воспринимали как «очередного», улыбались и напрямую спрашивали: «Вы к нам на два месяца или задержитесь до полугода?» Относились без уважения. За счет хорошего понимания специфики бизнеса и постоянной смены руководителей специалисты чувствовали себя «богами». Но при этом никто из них не хотел занимать руководящую должность (из-за нежелания брать на себя лишнюю ответственность). Не так давно я нашла кандидата, который, по нашему с генеральным директором мнению, может стать квалифицированным и достойным управленцем. И авторитет завоевать, и слишком строптивых подчиненных укротить. Сейчас готовлюсь к саперной работе – нужно так все организовать, чтобы эта канитель наконец прекратилась. Значит, кандидата нужно подготовить. Так что проблема коммуникаций и выстраивания сложных отношений на разных уровнях для всех актуальна. Не переживай…

Шустрая Мышка к этому моменту уже совсем угомонилась и слушала экс-наставника с блеском в глазах.

– А тебе, милая, я вот что скажу: ты HR. Потому выход из сложившейся ситуации найти обязана – иметь дело с конфликтами тебе придется постоянно.

Мышка, гордо вскинув голову, кивнула.

– Ладно… Спасибо, что выслушала. Поборемся.

Душевно попрощавшись, коллеги разъединились. Белка, посидев еще немного над своими делами, с огорчением поняла, что сосредоточиться больше не может, и засобиралась домой. «Когда следующего стажера возьму, буду вести себя с ним построже. А то привыкают к хорошему, а потом мир кажется таким жестоким…» – улыбаясь, решила она.

За предоставленные кейсы из практики редакция благодарит Станиславу Стефановскую, HR-консультанта

Подготовила Кристина Бражник

****************

1. Что Вы посоветуете Шустрой Мышке в ее ситуации? Что ей предпринять, чтобы вовремя сдать бюджет? Как разрешить конфликт с финансовым директором и наладить рабочие отношения? Как пройти испытательный срок?

2. Касательно ситуации в аналитическом отделе, которую описала Белка: нужно ли ей давать какие-то вводные объяснения или наставления для руководителя, вступающего в должность? Что можно сделать для того, чтобы менеджеры не выживали нового руководителя, а наоборот – помогли ему быстрее понять специфику бизнеса и наладить работу отдела?

3. Отметьте самые распространенные ошибки компаний в построении коммуникаций между HR, линейными менеджерами и топами. Что может предпринять HR, чтобы их не допустить или исправить?

Ответы экспертов читайте в февральском номере журнала "Управление персоналом - Украина"