Життєва ситуація "Амурні справи"

Амурні справи

Дійові особи:

Мовчанок Ігор Павлович – директор фірми «Пролісок».

Ящук Зоя – менеджер з персоналу.

Людмила – бухгалтер.

Федір – водій.

Останні півроку у бухгалтера та HR-менеджера фірми «Пролісок» була тема для розмови. Об’єктом жіночих пліток був новий водій Федір, напрочуд гарний, манерний та привітний. Спочатку жінки потай одна від одної намагалися справити враження на новачка, а потім розпочали відверту війну.

– От конкуруємо ми з тобою, Людмило, а результату немає та й немає, – змарніло сказала менеджер з персоналу Зоя. – Я вже думаю, що на мої залицяння скоріше відповість наш одружений шеф, ніж Федір.

У відповідь Людмила нахабно посміхнулася:

– Зоє, тобі вже давно пора знайти іншу жертву, а Федора залишити мені. Тим більше, що вчора ми ходили пити каву в обідню перерву та й додому він мене не раз підвозив після роботи.

– Підвозив, тому що по дорозі, у нього було робоче завдання неподалік від твого будинку. Зрозуміло? – сказала Зоя. – А про те, як ти його ледь не на колінах  запрошувала на каву, я теж чула. Людмило, себе потрібно поважати, – зверхньо промовила жінка.

***

Це була звична бесіда для Людмили та Зої. Ледь не щоранку вони сперечалися та хвалились одна перед одною, кого Федір пропустив у двері, кому побажав доброго ранку, а кому – гарного вечора. Деякі історії були реальними, але в більшості випадків жінки прикрашали свої розповіді подіями, яких насправді не було. Вони не знали, що Федір вже мав даму серця, хоча в офіційному шлюбі і не перебував. А про свої стосунки розповідати колегам не  вважав за потрібне.

***

Черговий ранок жінок на фірмі розпочався зі звичної запашної кави та розмов про Федю. Проте чоловік на роботу не з’явився. Після обіду він повідомив, що під кінець  робочого дня зламав руку та найближчий місяць на роботу не вийде. Ця новина дуже засмутила жінок. Проте час промайнув швидко.

Після повернення з лікарняного Федір прийшов на роботу та заклопотано почав шукати директора фірми.

– Хвилин десять тому поїхав у справах і сказав, що повернеться через дві години, –відповіла Людмила. – Присядь, Федоре, вип’ємо кави, розкажеш, як себе почуваєш, – припрошувала жінка.

– Дякую, Людмило, але мушу бігти, мені ще в лікарню потрібно зайти.

– А чому ж ти приходив, для чого тобі потрібен так терміново шеф?

– Я колись чув, що на нашу фірму щороку видаються путівки до санаторію,
от хотів дізнатися, чи можна мені поїхати підлікуватися по путівці, заразом і відпочину, – відповів чоловік.

– Зрозуміло, Федоре, я передам, що ти приходив.

Людмила вже почала міркувати, як вмовити шефа на те, щоб і їй виділив путівку. Тут і з’явиться шанс поспілкуватися з Федором ближче.

***

– Ігоре Павловичу, тут до вас приходив Федір. Цікавився, чи можна йому виділити путівку до санаторію, хоче підлікуватися після отриманої травми.

– Ось тобі, надумався! Людмило, скільки він у нас працює, півроку, чи менше? Нам виділили дві путівки. Я взагалі планував одну путівку для себе, а іншу для вас. Я минулого року так гарно оздоровився. Впевнений, вам теж сподобається. А тут такі справи. Потрібно приймати рішення, скликати комісію.

Лариса почувши відповідь трохи розгубилися, вона і не очікувала такого повороту долі. От який у неї шеф! Проте відпочинок із Федором їй підходив більше.

***

Наступного дня Федір все ж зустрів директора на робочому місці.

– Доброго дня, Ігорю Павловичу, вам вже мабуть дівчата повідомили, що я вчора приходив. Сьогодні прийшов дізнатися, чи можу я розраховувати на путівку.

– Тут такий нюанс, Федоре, путівки у нас дві, а претендентів три. Потрібно збирати комісію та вирішувати, кому вони дістануться, розумієш? Слід почекати.

– Розумію, але в мене є один момент. Справа в тому, що я хочу використати одну путівку на двох, поїхати разом з нареченою. Чув, що так можна.

– Ти мене не перестаєш дивувати, Федоре. То ви не в офіційному шлюбі? А як ти це собі уявляєш? – запитав чоловік. – Не знаю, чи це можливо…

Підготувала:

Катерина Гарманчук

Запитання:

1. Опишіть процес надання путівки працівникам за рахунок Фонду соціального страхування з тимчасової втрати працездатності.

2. Чи потрібно реєструвати створення комісії, хто повинен входити до складу комісії та що впливає на рішення?

3. Чи може директор відмовити/погодити те, щоб розділити путівку на двох, якщо співробітник не перебуває в офіційному шлюбі?

4. Чи можна поділити одну путівку на двох між двома працівниками фірми?

5. Чи можуть два роки поспіль одні і ті ж працівники отримувати путівки від Фонду соціального страхування з тимчасової втрати працездатності. 

6. Яка мінімальна та максимальна кількість путівок може надаватися на одну фірму? 

7. Чи вважається порушенням те, що Федір використовує робочу машину у власних цілях?

Відповіді на ці та інші запитання читайте у жовтневому номері журналу «Праця і Закон»

Зміст номеру "Соціальне забезпечення"

Зміст

Новини

Актуальна тема
В. Кравченко

Страховий і трудовий стаж: встановлення та обчислення

В. Голуб

Умови призначення пенсії за віком

Н. Демченко

Пенсія для наукових та науково-педагогічних працівників

Н. Братаніч

Шкідливі та важкі умови праці

П. Барицький

Пільги та компенсації чорнобильцям

П. Ходаковський, О. Нікітіна

Робота з претендентами на посаду

М. Льовкін, К. Примак

Відновлення трудової книжки

М. Парапан

Чого чекати від нового Закону про зайнятість?

Аналіз законодавчих новацій 

1С: поради кадровикам

К. Папиш

Оплата декретного лікарняного

HR-аспект

О. Ковтун

Імідж роботодавця: чому це важливо?

Охорона праціІ.

Литвин

Вакцинація співробітників підприємства

Життєва ситуація

К. Гарманчук

Амурні справи

Коментарі та консультації

На запитання читачів відповідають фахівці

Зразки документів

1. Відмова роботодавця у працевлаштуванні
2. Довідка про те, що посада, на якій використовуватиметься праця іноземця, не пов’язана з належністю до громадянства України
3. Заява про дозвіл на працевлаштування іноземця
4. Наказ про проведення вакцинації працівників підприємства

Щоб придбати цей номер журналу, звертайтесь в редакцію

№ 10 (154) Соціальне забезпечення

Головний герой роману Маріо П’юзо «Хрещений батько» (The Godfather), дон Корлеоне, говорив: «Нічого особистого, це просто бізнес». Фраза стала крилатою у жорсткому корпоративному світі, де усі зусилля спрямовані на те, щоб досягти головної мети – заробити якомога більше грошей. І хоч первісний сенс змінився – він не той, що вкладав у свої слова легендарний книжковий гангстер – основну суть бізнесу цей вислів відображає досить чітко. Тільки от мудрі керівники успішних компаній давно дійшли висновку, що зовсім виключити «особисте» не вдасться – тому що жодна організація не може бути успішною без працівників, а люди – це завжди щось особисте. Саме такій – людській (чи навіть людяній?..) частині бізнесу ми присвятили жовтневий номер журналу. Наші експерти дали поради стосовно теми «Соціальне забезпечення», що стануть у пригоді вам, шановні кадровики.

Вікторія Кравченко розповіла про встановлення та обчислення страхового та трудового стажу.

Вікторія Голуб розкрила тему призначення пенсії за віком.

На пенсіях для наукових та науково-педагогічних працівників зупинилася Ніна Демченко. Зокрема, автор описала перелік та порядок подання документів, які необхідні для оформлення наукової пенсії.

Надія Братаніч розповіла, які пільги надаються працівникам, що зайняті на роботах зі шкідливими та важкими умовами праці. Автор наголошує: ці пільги надаються тільки на підставі результатів атестації робочих місць згідно з умовами праці.

Павло Барицький зупинився на пільгах та компенсаціях громадянам, які постраждали внаслідок Чорнобильської катастрофи. 

Про перевірку документів, письмову відмову від трудового договору та ін. розповіли Павло Ходаковський та Ольга Нікітіна. Експерти зазначили, які документи можуть вимагатися для того, щоб не допустити порушення захищених прав претендентів.

Максим Льовкін та Кирило Примак детально розглянули моменти, які пов’язані з відновленням трудових книжок.

Михайло Парапан проаналізував основні нововведення, які нас очікують, коли набуде чинності Закон України «Про зайнятість населення».

Катерина Папиш у рубриці «1С: поради кадровикам» розповіла, як відобразити листок непрацездатності по вагітності та пологах.

У рубриці «HR-аспект» Олена Ковтун пояснила, що таке бренд роботодавця та чим він цінний для компанії, дала поради щодо того, як його розвивати.

Питання відносно порядку проведення вакцинації, обов’язковості її здійснення, а також відповідальності працівників підприємства за відмову від щеплень розкрив Ігор Литвин у рубриці «Охорона праці».

Щоб придбати цей номер журналу, звертайтесь в редакцію

Кейс "Лекарство от скуки"

№ 10 (229) Лекарство от скуки

Действующие лица:

Свекольный Сергей Андреевич – директор по персоналу аграрного холдинга «Земля», HR с солидным опытом выстраивания с нуля и реструктуризации систем работы с людьми в различных компаниях.

Самоправ Станислав Борисович – генеральный директор аграрного  холдинга, исповедующий философию управления бизнесом, удивительно соответствующую его фамилии.

Проработав пять лет на должности HR-директора большой, но очень стабильной компании из сферы товаров народного потребления, Сергей Андреевич настолько четко и правильно выстроил подвластные себе процессы, что управлял департаментом одной левой. Почти не задерживался на работе, изредка решал внезапно возникшие проблемы, потому что неожиданностей было очень мало, крайне редко сталкивался с форс-мажорами, потому что хорошая организация сводит риски их возникновения к минимуму. Казалось бы, работай и радуйся. Но однажды, придя в офис по привычке одним из первых и заварив утренний кофе, Сергей вышел на балкон бизнес-центра, чтобы полюбоваться великолепной панорамой, и испытал самое нелюбимое для него чувство – скуку… Попытался вспомнить, что нового узнал, чему научился за последний год – но не смог… И ясно осознал: пришла пора что-то менять. Сложности господина Свекольного никогда не пугали. Зато на скуку была аллергия с раннего детства.

Поэтому когда с Сергеем связался хедхантер с предложением рассмотреть новую вакансию, он не отказался, как делал прежде. Узнав, о какой компании идет речь, заколебался: по его информации, агрохолдинг «Земля» был организацией быстрорастущей, бизнес активно завоевывал позиции на национальном рынке и планировал расширять сеть поставок за границу. Собственники и руководители – люди достаточно сложные, но в бизнесе грамотные. Только вот система управления персоналом… Если коротко, ни о какой системе речь пока что не шла: с момента основания компании прошло более восьми лет, а функции HR остались в примитивном состоянии. К тому же была необходимость переезда из шумной, но такой родной столицы в небольшой городок – там находился главный офис. Да и опыта в аграрной сфере у Сергея не было. Тем не менее он ответил на предложение согласием – хорошее вознаграждение и азарт оказались решающими.

Придя в новую компанию, Сергей довольно быстро вник в курс дел. И обнаружил целый ряд проблем, которые сводились к тому, что подавляющее большинство сотрудников «Земли» нельзя было назвать ни лояльными своему работодателю, ни вовлеченными в работу – даже с большой натяжкой. Не мудрствуя лукаво, первым делом Сергей решил вспомнить о пресловутой пирамиде Маслоу –  разобраться, насколько эффективна действующая в компании система оплаты труда. Проведя простое сравнение  зарплат на некоторых должностях с зарплатами, которые предлагают аналогичные компании (по открытым источникам), Свекольный подумал, что ошибся. Сравнил цифры еще раз. И, не поверив собственным глазам, заказал небольшой обзор зарплат по ряду должностей у опытных консультантов из хорошо знакомой рекрутинговой компании.

Оказалось, Сергей Андреевич был прав изначально: вознаграждение сотрудников на половине должностей было более-менее соответствующим рыночному. А вот с остальными творились на­стоящие чудеса.

* * *

Именно к обсуждению этих «чудес» Свекольный решил приступить, когда пришел на запланированную встречу с генеральным и ответил на дежурные вежливые вопросы вроде «Ну что, освоились?» и «Нравится ли вам у нас?».

– Станислав Борисович, сказать, что я был удивлен – это ничего не сказать. Складывается впечатление, что моим предшественникам никогда не приходила в голову мысль промониторить рынок зарплат и сравнить его с ситуацией в компании. Неужели это так?

– Да, – пожал плечами Самоправ. – По крайней мере, лично я такого распоряжения не давал.

– Но ведь теперь получается, что вознаграждение на половине имеющихся в компании должностей разительно отличается от рынка. И в случае с рядовыми работниками в хозяйствах, и в случае с низшим и средним звеном офисного персонала. Наше вознаграждение или настолько ниже, что я вообще удивляюсь, как вам удавалось привлекать в свои ряды людей, хотя бы на недолгий срок, или настолько выше, что это становится похожим на шутку. Как так могло получиться?.. Хотя нет, давайте не будем тратить время на то, чтобы копаться в истории. Давайте придумаем, что делать, чтобы исправить ситуацию.

– И что нам это даст? – учтиво поинтересовался гендиректор.

– Помните наше с вами финальное интервью? О чем мы разговаривали? И о вовлеченности, и о приверженности компании, и о построении сильной единой корпоративной культуры. Это высокие цели – но мой личный опыт показывает, что мы не сможем добиться их, пока не наведем порядок в базовых вопросах. Вы согласны?

Подумав, Станислав Борисович кивнул:

– Полагаю, вы правы. Резонно. Сложности?

– Есть, – согласился Сергей. – Первая заключается в необходимости снижать зарплаты на некоторых должностях. Как вы понимаете, таким новостям еще никто не радовался… А значит, нужно готовиться к тому, что мы растеряем многих работников – зато в будущем бу­дем набирать персонал с адекватным, а не завышенным вознаграждением. Конечно, самые ценные сотрудники останутся – будем работать с ними в индивидуальном порядке, возможно, даже оставим все как было. Вторая проблема – как увеличивать зарплаты? Резкое повышение тоже никому еще на пользу не шло – очень скоро это станет восприниматься как данность. Так что и понижать, и повышать вознаграждение будем постепенно… В вопросах, касающихся денег, нельзя принимать радикальных решений.

– Сергей Андреевич, в ваших словах есть смысл, – сдержанно похвалил собеседника генеральный. – В конце концов, в итоге фонд оплаты труда останется примерно прежним. Зато зарплаты, скажем так, выровняются. Предлагаю пожаловать ко мне на следующей неделе с планом повышений и понижений зарплат по должностям.

Свекольный попрощался и направился к выходу.

– Сергей Андреевич, и еще один момент! – окликнул Станислав Борисович.  – Я уверен, что вы – замечательный специалист, и со всеми вверенными вам задачами справитесь абсолютно самостоятельно. Но каждый свой шаг или решение прошу согласовывать со мной.

Возвращаясь в свой кабинет, Свекольный очень старался найти логику в последней реплике генерального. Но, увы, так и не смог. А потому просто принялся за дело.

* * *

Следующие 12 месяцев принесли агрокомпании «Земля» множество изменений, инициатором большинства из них стал новый HR-директор.  Неудивительно, что за развитие столь бурной деятельности Сергея в компании не жаловали – благо, его самого это ничуть не смущало. Некогда было переживать.

В результате все-таки удалось выровнять ситуацию с зарплатами. Как и прогнозировал Сергей Андреевич, большинство из тех, кому зарплаты понижали, не слышали аргументов и сразу уходили из «Земли» – иначе и быть не могло. Те же, кому зарплаты, наоборот, постепенно повышали, стали удивительно лояльными – Сергей понимал, что рано или поздно уровень их зарплат будет достигать среднего по рынку,  рост будет прекращаться, и тогда мотивация резко упадет, но решил решать проблемы по мере их поступления.

Очень медленно, но ситуация с вовлеченностью сотрудников начала улучшаться. Сергей инициировал проведение аудита потребностей в обучении рабочих, специалистов и руководителей и организовал самые необходимые курсы и тренинги, сделав акцент на обучении менеджеров. Быстро вычислил, что в его департаменте, в частности, в отделе рекрутинга, работали совершенно некомпетентные люди – перспективных и мотивированных отправил на обучение, а «случайных» и ленивых попросил искать счастья в другом бизнесе. Они не возражали. Затем Сергей наладил практику регулярного посещения офисными руководителями непосредственно хо­зяйств, доказав – только так мо­жно держать руку на пульсе бизнеса. Уговорил руководителей проводить хотя бы подобие выходных интервью, чтобы собрать информацию о том, почему люди уходят из компании. Сергею удалось, хоть и с большим трудом, убедить шефа, что он знает, что делает, и достоин иметь определенные полномочия и право принимать самостоятельные решения. Станислав Борисович долго не сдавался, но в конце концов, убедившись, что HR-ди­ректору можно доверять, пошел ему навстречу. Сергей начал строить планы о том, как наладить процессы преемственности, карьерного развития, работы с молодыми специалистами, внутренних коммуникаций… Самые большие прорехи были заделаны, но работы все равно было невпроворот.

* * *

Придя в офис, как всегда, раньше остальных, Свекольный, по традиции, сварил кофе и выглянул в окно. Взгляд уперся в бетонную стену соседнего здания. Сергей не выспался. Все его знакомые, как один, твердили, что он очень зря поменял работу, что на нем лица нет и вообще, скорее всего, он просто не признается, что со старой работы его выгнали и «Земля» – вынужденный шаг. Свекольный улыбнулся: начинался новый день. И ему уж точно не было скучно.

Вопросы:

1. Согласны ли Вы с Сергеем в том, что высоких целей – таких как вовлеченность, лояльность персонала, сильная корпоративная культура – невозможно добиться, если не наведен порядок в вопросах оплаты труда? Или это не всегда связанные между собой понятия?

2. Какую стратегию поведения на месте Свекольного выбрали бы вы – стали бы менять ситуацию с «перекосами» в зарплатах? И если да, как было бы правильно провести и понижение, и повышение зарплат, с минимальными потерями для компании и сотрудников?

3. Как правильно проводить анализ того, в каких изменениях нуждается существующая в организации система оплаты труда? С помощью каких инструментов?

4. Какие инструменты информирования сотрудников об имеющейся в компании системе оплаты труда Вы рекомендуете?

Ответы на эти и другие вопросы

читайте в октябрьском номере журнала "Управление персоналом -Украина"

Опыт внедрения системы грейдов

Александр ПОВШЕДНЫЙ,

заместитель главы правления,

ПроКредит Банк

Одним из основных принципов, которыми руководствуется ПроКредит Банк в своей каждодневной деятельности, является принцип прозрачности: в частности, это касаетсяHR-политики и системы оплаты труда. Для того чтобы данный принцип существовал не только на словах, но и на деле, в 2009 г. мы разработали и внедрили систему грейдов, которой руководствуемся до сих пор при назначении заработной платы сотрудникам.

Как известно, грейдинг (англ. grading – классификация, сортировка, упорядочивание) – это система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании. На сегодняшний день грейдинг считается самой объективной и прозрачной системой установления должностных окладов.

Какие цели мы преследовали при внедрении системы грейдов?

Нами двигало стремление разработать справедливый, прозрачный и понятный для всех принцип оплаты труда, что в свою очередь стимулировало бы правильную модель поведения наших сотрудников. Мы также хотели иметь удобный инструмент для определения размера базового оклада новой должности или нового специалиста.

Дополнительными результатами внедрения системы грейдов являлись четкая и понятная организационная структура; пересмотр существующих бизнес-процессов, например, выявление дублирования функций; адекватные и четко прописанные должностные инструкции.

Также одной из основных целей внедрения системы грейдов в структуру банка являлось желание сделать так, чтобы наша компания, с одной стороны, могла удерживать сотрудников, выплачивая им конкурентоспособное вознаграждение, а с другой – сохраняла эффективность своих расходов на фонд оплаты труда.

Какими основными принципами мы руководствовались при построении системы грейдов?

1. Критерии оценки для всех должностей должны быть абсолютно одинаковы.

2. Мы оцениваем должность, а не человека, который ее занимает.

3. Оценка объективно проводится сотрудниками, которые не работают в оцениваемом направлении.

Какие этапы мы прошли, чтобы внедрить новую систему?

Этап №1. Определение требований к должностям, выбор и утверждение факторов.

Обязательным условием этого этапа являлось определение универсальных факторов для оценки всех должностей (от ассистента до исполнительного директора), т. е. весь персонал компании должен был оцениваться по одному набору критериев оценки. Данный этап наиболее сложный, поскольку требует выбора ключевых факторов, которые подойдут для каждой должности. Эти факторы должны  быть не только понятны, но и учитывать специфику нашего банка. Для оценки должностей были выбраны семь факторов, которые являются важными для ПроКредит Банка и отображают то, что мы больше всего ценим в наших сотрудниках и ожидаем от них:

1. Управление сотрудниками: характеризует количество и уровень подчиненных, за качество работы, результат и развитие которых предусмотрена ответственность.

2. Самостоятельность в работе: показывает уровень самостоятельности в определении задач и постановке целей.

3. Специальные знания: показывает их требуемый уровень.

4. Сложность работ: показывает уровень прилагаемых усилий в зависимости от сложности работы.

5. Внутренняя коммуникация (с сотрудниками банка): показывает необходимую степень развития навыков общения.

6. Внешняя коммуникация (с клиентами и партнерами банка): показывает значимость результата взаимодействия.

7. Режим и условия работы: характеризует физические условия работы или сложный режим работы.

Этап № 2. Утверждение оценочного комитета.

Для оценки должностей по выбранным факторам был сформирован оценочный комитет, в состав которого вошли опытные сотрудники банка, не работающие в каком-либо из направлений бизнеса. Они работали в банке на разных позициях, хорошо понимают структуру и функции различных подразделений:

• руководитель управления по работе с персоналом;

• руководитель отдела внутреннего аудита;

• руководитель отдела МIS и отчетности;

• руководитель управления сопровождения бизнеса;

• руководитель отдела подбора и адаптации персонала.

Для того чтобы оценочный комитет состоялся, необходимо присутствие минимум трех из указанных выше людей. В качестве консультанта (но не оценщика) приглашались руководители соответствующего подразделения.

Этап № 3. Оценка должностей.

Для повышения точности оценки в банке были оценены все наши должности – на тот момент их было около 200. Оценочный комитет проводил интервью со всеми руководителями подразделений на предмет ожиданий менеджмента банка от конкретной должности, а не сотрудника, занимающего ее, или на предмет обязанностей, которые должны быть закреплены за этой должностью.

Интервью было построено в формате «вопрос – ответ». Вопросы затрагивали структуры отделов или управлений, функциональные обязанности специалистов и руководителей, их ответственность и задачи, которые перед ними ставятся. Руководители не знали, как в итоге определяется количество баллов для каждой должности, поэтому никоим образом не могли своими ответами повлиять на оценку. Сразу после интервью оценочный комитет в процессе обсуждения принимал решение, какой уровень каждого из факторов соответствует определенной должности. Никто из членов оценочного комитета не принимал участие в оценке должностей в своем подразделении. Оценка всех должностей была рассмотрена и утверждена правлением банка на HR-комитете.

Этап № 4. Распределение должностей по грейдам.

На этом этапе все должности были сгруппированы в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов. В результате в каждый грейд попали только близкие по полученным оценкам должности. Члены правления сравнивали должности, которые попали в один грейд, на соответствие ожиданиям от конкретной позиции и адекватности оценки.

Этап № 5. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

Обязательным условием для этого этапа являлось определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно было производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения. Для установления должностного оклада нам необходимо было проанализировать рынок труда и собрать информацию о рыночной стоимости разных специалистов, чтобы минимальный должностной оклад был не ниже, чем минимальный рыночный. Затем для каждого грейда был установлен диапазон окладов – вилка.

Было также принято решение разделить все города, где присутствует ПроКредит Банк, на маленький, большой и Киев, т. к. рынок труда в разных типах городов имеет свои отличия. Для определения конкретных вилок зарплат должностей в региональных управлениях и головном офисе анализ был построен на существующей структуре в банке, информации о рынке труда и рекомендациях, полученных от ПроКредит Холдинга. Одной из целей было также выявить несоответствия и выровнять существующую структуру зарплат. Каждый грейд был разделен на пять или шесть шагов в денежном выражении, которые в совокупности формировали вилку зарплаты для позиций банка. Пять или шесть шагов зарплаты дают возможность пересматривать зарплату сотруднику в соответствии с его развитием на этой же позиции, принимая во внимание качество такого роста. Итогом работы стала таблица, включающая названия должностей, их принадлежность к уровню грейда и вилке зарплат.

Оценка сотрудников, занимающих конкретные позиции

После всего вышеописанного мы начали смотреть непосредственно на сотрудников, занимающих конкретные позиции. Согласно количеству шагов в определенной вилке зарплат мы можем оценить результативность специалиста. Возможные различные уровни эффективности представлены шагами зарплат в вилке оклада. Для того чтобы оценить каждого сотрудника в соответствии с ожиданиями банка к его должности, было принято решение определить, какие факторы являются важными непосредственно для этой позиции, как они могут быть оценены и отображаться на зарплате сотрудника. Критерии оценки для всех должностей были разработаны правлением банка, руководителем управления по работе с персоналом и утверждены на HR-комитете. Для наложения этих критериев на вилки зарплат используется система взвешенных показателей эффективности сотрудника.

Менеджментом банка принято решение, что зарплата может пересматриваться один раз в год или в случае перевода сотрудника на другую должность. Но пересмотр не обязательно означает увеличение заработной платы. Пересмотр производится в соответствии с системой грейдов, т. е. вполне возможно, что новая должность будет находиться в том же грейде, что и предыдущая.

С какими трудностями нам пришлось столкнуться при внедрении системы грейдов?

Во-первых, сложнее всего оказалось прийти к общему пониманию и договориться о единых критериях оценки, которые подходили бы ко всем должностям без исключения. Этот процесс занял около шести месяцев активных обсуждений, изменений и дополнений, но в результате мы все-таки определили семь критериев, которые описаны раньше. Не менее сложным было разработать критерии показателей эффективности сотрудника, по которым определялся уровень заработной платы внутри каждой вилки.

Во-вторых, мы неизбежно столкнулись с такой проблемой, как коммуникация. Даже самая гениальная идея или инновация может стать провальной, в случае если было потрачено недостаточно времени для ее разъяснения. Для того чтобы система индивидуальной оценки на основе грейдов работала надлежащим образом, было крайне важно понимание всеми руководителями критериев оценки своих людей. Система должна быть понятной и прозрачной для всех сотрудников банка, для этого руководителям следует постоянно давать обратную связь своим подчиненным.

Нашей целью было, чтобы сотрудники знали следующие два–три шага своей вилки зарплат, хорошо понимали, как им надо для этого работать, чего от них ожидает руководитель. Регулярная обратная связь должна была интегрироваться во все наши рабочие процессы и происходить не реже одного раза в месяц.  Как показывает практика, даже на сегодняшний момент процесс предоставления обратной связи не всегда происходит регулярно и не все сотрудники банка полностью осведомлены о существующей системе. Мы понимаем всю важность правильно настроенной внутренней коммуникации и продолжаем активно работать в этом направлении.

В-третьих, нашей изначальной задачей было сделать систему грейдов очень гибкой, позволяющей делать необходимые изменения без особых временных затрат. Тем не менее по прошествии определенного времени мы поняли, что при всей своей гибкости данная система не должна подвергаться никаким изменениям, дополнениям или адаптации  как минимум в течение 18–36 месяцев. Только такой срок является достаточным для апробации, внедрения и выявления слабых и сильных сторон подобных нововведений. Сейчас, когда прошло уже почти три года с момента внедрения системы грейдов в HR-структуру ПроКредит Банка, мы находимся на этапе пересмотра и улучшения данного механизма, который стал бы еще более эффективным, справедливым и отвечал постоянно меняющимся условиям рынка.

И, наконец, последней трудностью, с которой мы столкнулись, оказалось невозможность всегда и при любых обстоятельствах придерживаться новой системы. Как ни странно, вопрос дисциплины стоял очень остро первые несколько месяцев. Следовало четко соблюдать правила и не идти на поводу у различных обстоятельств (временные трудности с персоналом; наличие конкурентов на рынке оплаты труда; сотрудников, которые требовали срочного пересмотра заработных плат, и т. д.).

На данный момент, несмотря на все сложности, мы можем с уверенностью сказать, что система грейдов в ПроКредит Банке работает успешно и мы довольны результатами, т. к. она существенно облегчает и делает более эффективной работу как всего менеджмента, так и HR-управления.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию

Карьера: "Осознанный выбор"

Екатерина КОШКИНА, 

HR-директор, 

страховая компания Fidem Life

В интервью нашему журналу Екатерина поведала о том, по каким причинам является поклонницей грейдинга, что считает тремя китами эффективной системы оплаты труда, почему важно учить персонал тому, что все процессы вознаграждения должны подчиняться четким процедурам, и о других профессиональных убеждениях.

Содержание номера "Оплата труда"

НОВОСТИ    

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ   

М. Коваленко, Е. Веселкова

Системный подход к управлению компенсациями и льготами    

Вниманию читателей предлагается статья консультантов группы Human Capital компании «Эрнст энд Янг» в Украине.

О. Глушко

Система индивидуальных  тарифных соглашений  

Директор по персоналу «Атлант-М» в Украине описывает процесс взаимодействия всех уровней управления автомобильного холдинга  по вопросу материального стимулирования.

Н. Назаренко

Вклад подразделения  в формирование дохода компании  

Автор делится подходом корпорации «Артериум» к определению того, какую лепту то или иное подразделение вносит в формирование конечной ценности бизнеса, и рассказывает, как это влияет на вознаграждение персонала.

А. Повшедный

Опыт внедрения системы грейдов       

Статья заместителя главы правления ПроКредит Банка.

Д. Савочкин

Формирование грейдинговой сетки компании          

Советы от руководителя отдела персонала Samsung Electronics Ukraine Company.

О. Сидор

Опыт внедрения новой системы компенсаций         

Автор приводит примеры двух компаний – рассказывает о практике изменения системы мотивации для работников склада и для бренд-менеджеров.

Слово первому лицу

С. Рудько

Фокус на стратегии          

Взгляд на тему номера генерального менеджера Business & Relax Hotel GoodZone.

ПРАКТИКА  

Е. Кошкина

Осознанный выбор           

Интервью с HR-директором страховой компании Fidem Life.

Практика: ситуация

Лекарство от скуки          

Может ли компания повышать вовлеченность, лояльность персонала, формировать сильную единую корпоративную культуру, предварительно не наведя порядок в вопросах оплаты труда? И что делать, если оказывается, что по множеству должностей организация предлагает вознаграждение, разительно отличающееся от рыночного – стоит ли выравнивать ситуацию? И если да, то как?

Soft skills для HR

А. Баранник

Навык десятый. Похвала подчиненных         

Рекомендациями о применении столь важного для каждого эффективного руководителя навыка делится директор по персоналу «1+1 медиа».

А. Морозова

Не хлебом единым...         

Поощрять сотрудников и формировать вдохновляющую атмосферу в офисе важно не только с помощью материального вознаграждения. Об инструментах, применяемых в компании JTI Украина, рассказывает автор.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ             

Опыт консультанта

В. Журавлева

Внедрение новых ценностей и компетенций в компании  

Советы от управляющего партнера компании «Четвертое измерение».

РЫНОК ТРУДА, РЕКРУТИНГ      

М. Цуп

Ассессмент-центры в рекрутменте      

О практике Mars Ukraine рассказывает People & Organizations Manager компании.

С. Соловьев

Методика подбора на позицию директора      

Автор делится опытом решения двух важных задач – повышения точности оценки соискателей на должность директора и сокращения затрат времени на процесс отбора кандидатов.

Е. Ставицкая

Прогноз результативности кандидата  

Понять, насколько сотрудничество работника и компании будет полезным для обеих сторон – ключевая цель интервьюера, отмечает автор. Один из путей ее достижения – интервью по компетенциям.

КОНСАЛТИНГ        

П. Мирошник

Неэффективные стили в менеджменте          

Заключительная статья из цикла публикаций о практическом применении методологии Ицхака Адизеса.

А. Ивахнов

HR-процессы складского комплекса. Муравейник класса «А»     

Статья директора по персоналу логистической компании УВК.

Точка зрения

Л.  Богуш-Данд

Корпоративный кодекс: как добиться, чтобы он соблюдался?     

Когда у организации появляется необходимость сделать процесс управления ценностями и целями контролируемым, создается корпоративный кодекс. Но как достичь того, чтобы он стал по-настоящему действенным инструментом?

Н. Лозийчук

HR и консультант: обречены на сотрудничество     

Автор полагает, что именно HR во многом управляет процессом построения взаимоотношений с внешними специалистами. Это кропотливая и ответственная работа – но она того стоит.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию