Кейс "Компания раздора"

Действующие лица:

Элеонора – начальник HR-департамента FMCG-компании «Сыр-Бор».

Наталия Степановна – опытный HR, директор по персоналу производственного холдинга, первый руководитель Элеоноры.

Минуя коридоры главного офиса своей бывшей компании, первого работодателя, Элеонора предалась ностальгии. Она вспоминала, как пришла сюда несколько лет назад в качестве стажера, сразу после окончания университета, как впервые встретила Наталию Степановну, и сначала даже испугалась ее строгости и сдержанности. Это потом Эля поняла, что найти более справедливого и рассудительного руководителя, наверное, невозможно. Даже покинув свою первую компанию, сменив несколько позиций и работодателей, став самостоятельным профессионалом, затем – возглавив департамент подбора персонала, она всегда с благодарностью вспоминала, насколько терпеливо и мудро Наталия Степановна делилась с ней, вчерашней студенткой, секретами мастерства управления людьми.

– Спасибо, что нашли время принять меня, – поблагодарила Элеонора, присаживаясь напротив бывшего руководителя в ее кабинете. – Что бы я без вас делала?

– Элечка, дорогая, ты же знаешь, для тебя у меня всегда найдется свободная минутка, – улыбнулась Наталия и попросила секретаря принести две чашки крепкого кофе.

– Благодарю, но, боюсь, минуткой мы не ограничимся, а пить мне сейчас лучше не кофе, а ромашковый чай. Чтобы успокоиться. Совет нужен…

Наталия изменила заказ и, положив руки на стол, кивнула – мол, рассказывай.

– Вы же помните, как я радовалась новой должности, когда меня назначили руководителем отдела управления персоналом? Подумать только, с тех пор уже два года прошло… Мне казалось, вот оно – профессиональная мечта сбылась! Отличная должность в замечательной компании с прекрасным руководством. Тогда проблемы большинства коллег – незначительных бюджетов, полномочий и всего прочего, мне были непонятны. Но после смены собственника и некоторых топов ситуация изменилась кардинально…

Эля замолчала, а внимательно слушавшая Наталия уточнила:

– Как именно?

– Это же теперь не топ-менеджмент, а Монтекки и Капулетти какие-то… Только у них, в отличие от бессмертной истории любви, никто никого не любит. Война нервов. Компания раздора… Финансовый директор постоянно обвиняет в некомпетентности директора по продажам. Тот в свою очередь  не упускает ни одного случая бросить камень в огород директора по логистике. Коммерческий директор клянется уйти, потому что с остальными руководителями невозможно работать, а особенно – с директором по маркетингу. Все друг друга обвиняют в тяжких корпоративных грехах – взятках, откатах, неправильных кадровых решениях, непрофессионализме и прочем. Опустились уже и до личных оскорблений – один, мол, так любит покушать, что скоро в дверь перестанет проходить, у второго жена неприглядная, у третьего – дети не самые умные, четвертый диплом купил, у пятого машина безобразная… По их словам, конечно.

Поморщившись, Наталия Степановна уточнила:

– А что же их главный – генеральный как на все это реагирует?

– Сначала пытался утихомирить, объяснить что-то, доказать, что при таком разладе в команде топов говорить о каком-либо порядке в компании в целом не приходится. И ведь он прав! Можете представить, как себя ведут и работают рядовые сотрудники, если у них такой пример? А теперь… Мне кажется, рукой махнул. Ему скоро на пенсию уходить… Он мне как-то признался, что ему хоть и больно будет оставлять некогда успешную компанию в таком плачевном состоянии, но выхода не видит.

– Погоди, так он же сам себе эту команду и подбирал?

Элеонора с сожалением пока­чала головой.

– Ах, ну да… Ты упоминала о смене собственников. Хорошо, в чем твой вопрос?

– В следующем. Как быть: попробовать что-то изменить? У HR-а вообще есть шанс повлиять на конфликт в команде топов? Или сразу писать заявление по собственному?.. Не могу же я просто зайти к ним на совещание и воскликнуть: «Ребята, давайте жить дружно!»

– Не поможет, даже если осмелишься, – улыбнулась Наталия Степановна. – Возвращаясь же к твоему вопросу о том, какое влияние на конфликты в топ-составе имеет HR… Все зависит от многих факторов. От авторитета HR, его полномочий, компетентности в области управления конфликтами, готовности руководителей признать напряженность атмосферы и начать ее менять, от отношения к ситуации СЕО и собственника… Может быть, последним придется принять решение расстаться с самыми склочными руководителями и пригласить на их место других. Или повысить кого-то из их бывших подчиненных – тоже вариант…

– Вряд ли, –  покачала головой Элеонора. – Во-первых, у этих людей пример для подражания не самый лучший. А во-вторых, с развитием преемственности в компании «Сыр-Бор» последнее время все очень плохо. Когда я пытаюсь донести до топов мысль о том, что воспитать преемника – это тоже часть ответственности руководителя, они на меня смотрят как на пришельца. Или смеются. А один и вовсе закричал: «Я?! Своими руками?! Себе?! Конкурента растить должен?!»

– Вот если бы у них, топов твоих, были конкуренты, они, может, и вели бы себя более осмотрительно… Да, не позавидуешь. Когда люди нормально между собой общаться не могут, пытаться убедить их в том, чтобы они растили себе замену, – пустая трата времени. Такая философия руководителей в компаниях – это уже высший пилотаж… Ты же помнишь, как у нас процессы в холдинге отлажены, и все равно руководители не рвутся себе конкурентов воспитывать, хотя прямо в этом еще никто не признался. Вот мое мнение – пока эти взрослые дяди будут вести себя подобно воспитанникам детского сада, которые решают сложные вопросы с помощью обидных прозвищ и дерутся лопатками, дела не будет. Все твои инициативы бессмысленны.

– Кстати о детях. Самый мудрый в нынешней топ-команде участник, по иронии судьбы, самый молодой. IT-директор. Мне поначалу казалось, что он окажет на остальных благотворное влияние, хоть какое-то. Но проблема в том, что, во-первых, наши акулы его совершенно не признают – он некоторым в сыновья годится, а во-вторых, он сам себя еще не осознал руководителем высшего звена. Для него роль топ-менеджера нова. А как помочь ему это сделать, я не знаю…

Проговорив еще с час – о рабочих вопросах, а затем и о личных – Элеонора и Наталия  распрощались. Уже у порога Наталия окликнула свою протеже:

– Эля, если ты готова к роли Дон Кихота, оставайся. Поборись с мельницами – а вдруг получится? Сдаться всегда успеешь. Скорее всего, придется привлекать внешнего медиатора, но и твоих усилий уйдет масса. Как минимум, приобретешь ценный опыт. А если не получится… Возвращайся, а? У меня руководитель департамента рекрутинга скоро в декрет уходит.

С признательностью кивнув, Элеонора покинула кабинет бывшей начальницы. И решила ненадолго завернуть в департамент подбора – хотя бы одним глазком взглянуть на обстановку. По пути ее внимание привлекли люди, совещавшиеся в одном из конференц-залов. Четверо мужчин и две женщины разных возрастов что-то очень активно обсуждали, видимо, даже спорили. Через стеклянную стену Элеонора не могла слышать, о чем они говорили, но по их мимике и жестам поняла, что вопрос сложный, и мнения участников дискуссии явно не сходятся. Но, несмотря на это, они могли улыбнуться, ободряюще похлопать сидящего рядом человека по спине, одобряюще кивнуть и, что особенно понравилось Эле, говорили по очереди. «Наверное, топы», – подумала она, и ее догадка подтвердилась висящей на двери табличкой с надписью «Boardroom».

Подготовила

Екатерина Вербицкая

Вопросы: 

1. Какое влияние на конфликты в топ-команде имеет HR, от чего это зависит? Что Вы посоветовали бы Элеоноре, учитывая обстоятельства, сложившиеся в компании «Сыр-Бор»? 

2. Как компания может донести до топов мысль о том, что подготовка преемника – это тоже часть ответственности руководителя? Как бороться с тем, что некоторые руководители не хотят растить себе замену, опасаясь конкуренции? 

3. Как HR может помочь сотруднику, для которого роль топа нова, осознать свое новое амплуа и влияние?  

4. Как на месте Элеоноры поступили бы Вы – остались бы в компании «Сыр-Бор» или ушли из нее?

Ответы на эти и другие вопросы

читайте в февральском номере журнала "Управление персоналом -Украина"

HR в команде топ-менеджеров, или Как влиться в ряды охотников?

Юлиан ВЕРСТА,

 HR бизнес-партнер,

«Львівська майстерня шоколаду»

Сразу хочу отметить, что перечисленные ниже барьеры взаимопонимания, которые часто возникают между HR-ом и остальными топ-менеджерами компании, заимствованы из моего собственного опыта работы на позиции HR в разных управленческих командах и не являются исчерпывающими и достаточно объективными, некоторые из них могут показаться вам до боли знакомыми, другие – нет. В любом случае, позвольте их представить в легкой и шутливой форме.

Когда-то давно во время прослушивания курса HRM в бизнес-школе я стал свидетелем и участником одного весьма интересного диалога:

– Скажите, пожалуйста, почему функцию HR в организации вы часто называете поддерживающей?

– Ну… Наверное, потому, что иногда она влияет на достижение ключевого результата организации опосредованно, непрямо.

– Простите, но опосредованно, непрямо – это как?..

– Например, представьте себе, что в первобытном племени кто-то покидал пределы стоянки и шел в лес на поиски пищи, которая часто убегала, а еще нападала и даже могла укусить… То есть этот кто-то выполнял основную работу и рисковал чуть ли не больше всех. Остальные в племени тоже не могли просто сидеть и ждать. Они должны были делать что-то полезное в это время, допустим, разводить костер, заботиться о детях и стариках, мастерить оружие, охранять имущество племени.

– Правильно ли я понял, что HR не «ходит в лес», а относится к тем, кто ждет?

– Все, как всегда, относительно и зависит от контекста. Но часто HR-у действительно приходится ждать и выполнять «работу по дому». Скажите, а вы сами сходили бы в лес?

– Безусловно!

До сих пор вспоминаю этот анекдотический разговор с тренером и понимаю, что он имеет прямое отношение к теме о роли HR-а в команде топ-менеджеров компании, поскольку это сообщество небезразличных единомышленников призвано заботиться об основном результате компании, т. е. чаще всех «ходить в лес», рисковать и проявлять особенную сообразительность и изобретательность. Развивая эту идею, можно допустить на уровне здравого смысла, что в свою команду охотники-профессионалы не возьмут кого угодно. Этот кто-то должен приносить реальную пользу (добавленную стоимость), иметь авторитет и уважение, в конце концов, быть в хорошей физической форме. Собственно говоря, данная статья о том, почему HR не всегда выходит за пределы «стоянки» и почему ему все-таки не удается убедить остальных в том, что он нужен на передовой.

Барьер 1. «Он ничего не понимает! Зря мы взяли его с собой!»

Представьте себе, что, зайдя в лес, все охотники-профессионалы сразу же разбегаются по позициям и начинают не спеша и уверенно искать добычу, поскольку привыкли делать это ежедневно. В один прекрасный момент оказывается, что HR недостаточно хорошо держит оружие в руках, не ориентируется в местности, задает ненужные вопросы, отвлекая всех от основного занятия. Одно дело, если это его первая вылазка и ему после длительных объяснений все-таки донесли суть задания, и что самое главное – он все понял. И совсем другое, если у него нет необходимого охотничьего «ощущения процесса».

Вывод: «ощущение процесса» следует развивать постоянно.

На практике таких HR-ов можно назвать теоретиками, которые описывают бизнес-процессы на поверхностном уровне, не до конца понимая их изнутри. Когда-то я хорошо прочувствовал это на себе, занимаясь детальным описанием системы дистрибуции. Мне нужно было прописать базовые положения о структурных подразделениях, описать должности и вывести ключевые показатели исполнения, разработать положения об обучении и аттестации, но лишь на уровне структурированного и доверительного общения с профессионалами и исполнителями достичь полноты картины не удавалось. Я неделями «катался» и работал с рядовыми торговыми агентами, развивая свое «ощущение процесса». После этого я запросто мог разговаривать с командой на одном языке и получил желаемый результат, а главное, заслужил авторитет и уважение. Этот опыт неоценим. Сейчас, работая HR-ом в шоколадном бизнесе, я имею свою индивидуальную форму шоколатье и время от времени работаю на производственной смене со старшими мастерами для возобновления того самого «ощущения процесса». Я не призываю всех закрывать офисы и бежать в цех, к прилавку или на строительную площадку, но глубоко убежден, что пренебрегать передовой опасно с профессиональной точки зрения.

Барьер 2. «Пусть приходит последним! Он и так мало ест!»

В любой охоте рано или поздно наступает наиболее ожидаемый момент, когда добыча попадает в руки охотников. Этот эйфорический миг остается в памяти всех без исключения и сплачивает больше, чем любые ободряющие слова и ритуальные танцы у костра. Но после этого наступает прагматический момент разделения добычи. В разных племенах он проходит по-разному, в современных же компаниях в целом сводится к процессу бюджетирования. И тут проявляется целый ряд интересных историй. Среднестатистический объем пустого желудка взрослого Homo sapiens составляет 500 мл, но во время разделения добычи и дальнейшего потребления его величина у каждого охотника-профессионала начинает варьироваться, поскольку полный желудок может вместить уже от 1 000 до 4 000 мл, что достигается постоянными индивидуальными тренировками. Часто бытует мнение, что у HR-а «желудок» меньше, чем у остальных, и тут даже есть резон, поскольку решающий удар по добыче принадлежал все-таки другому охотнику – коммерческому директору, его подстраховывали финансовый директор вместе с охотником-техническим директором и другими. В конце концов, в их группах и «копья» побольше. Даже охотник-маркетолог часто оказывается почему-то ближе к добыче. Последствия этого не трагичны, но весьма предсказуемы: кто будет иметь более авторитетный вид во время оперативного или стратегического совещания? Охотник с «важным» животом или охотник с животом поменьше? Чья аргументация прозвучит убедительнее?

На самом деле я преувеличиваю, поскольку на практике есть еще глава племени или ряд других людей, следящих, чтобы все было максимально эффективно и по заслугам. Но не возникает ли при этом «кулуарных» барьеров взаимопонимания между HR-ом и остальными топ-менеджерами компании? У меня возникали.

Вывод: см. Барьер 3.

Барьер 3. «Так он же до конца не знает, как планируется и делится добыча!»

Заранее прошу прощения за грубое обобщение и за то, о чем напишу ниже, но мой опыт работы и общения с коллегами показывает, что нам, охотникам-HR-ам, часто не хватает знаний самого процесса бюджетирования. Если с расходной частью все более-менее просто, поскольку можно опираться на предыдущие периоды и актуальные планы, то с доходной – сложнее, ведь достичь основного желаемого свойства measurable, т. е. конкретной измеримости в контексте HR, достаточно трудно, как и засвидетельствовать и обосновать прибыльность, за которую HR отвечает лично.

Вывод: этот барьер преодолевается с помощью обучения.

Между прочим, есть очень много хорошей бизнес-литературы с типичным обобщенным названием «Финансы для нефинансистов», а также соответствующих курсов и тренингов.

Финансовая грамотность снимает барьеры 2 и 3, позволяет улучшить навыки своего индивидуального бюджетирования, без проблем «читать» бюджеты других подразделений и общий – предприятия. А главное – всегда найдутся четкие аргументы, которые следует использовать при планировании и распределении добычи. Таким образом, с другими охотниками-профессионалами договариваться станет легче.

Барьер 4. «Без подкрепления не возвращайся! Без него мы погибнем!»

На охоте также случаются досадные и непредвиденные случаи. Кто-то подвернет ногу, кого-то нужно заменить, поскольку тот устал и не может идти дальше. Наконец, племя нужно постоянно пополнять новыми силами, привлекая людей с других стоянок. Сложно, когда охотнику-HR-у говорят: «Ты должен привести людей, это исключительно твое дело!» С одной стороны, все понятно и справедливо, поскольку это действительно его ответственность, однако обидно и грустно, когда в таком святом деле он не находит поддержки среди охотников-профессионалов, ведь все заняты. А следовательно, бегает по окружающим стоянкам, выходит за пределы родных лесов, пересекает моря и океаны, открывает новые миры, но, в конце концов, возвращается усталым и немного безразличным. Такая ситуация случается в компаниях с особенно высоким уровнем текучести, при этом она не анализируется и не предупреждается, а «латается» в процессе. Это случается тогда, когда нет четких рекрутинговых планов или они меняются настолько быстро, что их реализация невозможна. Вот тогда наступает идеальное время для того, чтобы все охотники-профессионалы собрались вокруг костра и выразили вотум недоверия тому, кто не привел нужного подкрепления.

Вывод: поднять и решить вопрос об истинной ценности подкрепления, не страдать перфекционизмом, пытаясь охватить все и сразу, перевести рекрутинг из разряда индивидуальных в разряд командных задач.

Я искренне убежден в том, что рекрутинг можно и следует делегировать команде топ-менеджеров. Но делать это правильно и без нежелательных последствий. Мне пришлось пройти длительный путь развития ресторанной компании, где показатель текучести достаточно высок. За неполных пять лет ее деятельности штат вырос с 30 до 1 200 человек. Жесткий  контроль процесса подбора и найма, конечно, осуществлялся в рамках HR-департамента, но конечная паритетная ответственность ложилась на всех руководителей подразделений и команду HR. О ценности людей в организации и привлечении подкрепления мы не говорили, а демонстрировали реальными согласованными командными действиями.

Другие барьеры

Описанные выше барьеры взаимопонимания между HR-ом и топ-менеджерами компании инициированы профессионалами по отношению к самому HR-у. Однако картина не будет полной, если не упомянуть барьеры, инициированные им самим. Возвращаясь к примеру первобытного племени, я бы хотел только кратко их перечислить, поскольку они знакомы всем.

Барьер «Перекличка!»

Неважно, о какой перекличке идет речь – утренней, обеденной или вечерней. Она стабильно вызывала и будет вызывать живой ажиотаж.

Барьер «Проводим ритуальный танец!» и сопутствующий – «Почему ты не пришел на ритуальный танец?»

Барьер «Научи охотника бросать копье!» и более сложный вариант – «Покажите, что вы все еще умеете бросать копья!»

Подозреваю, что таких барьеров в запасе найдется еще десятка два. В конце концов, без них жизнь HR-а была бы неинтересной и однообразной. Искренне надеюсь, что данный материал поднял вам настроение, возможно, заставил задуматься над чем-то своим. От себя хочу пожелать успехов в преодолении каких-либо барьеров взаимопонимания, которые могут возникнуть в работе с другими топ-менеджерами.

И удачной охоты!

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию

Доверие – залог успеха

Ирина СТАРОСТИНА, 

HR-директор, 

Nestle в Украине

Почти весь путь Ирины как HR-профессионала прошел в рамках одной компании – Nestle, но включил выполнение самых разных задач и функций. Ирина рассказывает о том, как ее команда развивает доверие к себе со стороны руководителей и сотрудников, как компания управляет преемственностью, удовлетворенностью сотрудников, о модели организации отдела по работе с персоналом Three-Box, доказавшей свою эффективность, и о том, почему людям, работающим в сфере HR, так важно не терять собственное «я».

Обратная связь триумфатору

Когда мы слышим афоризм «Memento mori», большинство, скорее всего, вспоминает незабвенный фильм «Кавказская пленница» и шутливое «Моментально в море», произнесенное его героями.

На самом же деле это выражение, которое стало крылатым, произошло из Древнего Рима. В частности, такие слова адресовались полководцам, которые одерживали великие победы и удостаивались чести триумфального шествия – что считалось высочайшей наградой военачальников империи. При этом за спиной триумфатора обязательно находился слуга, обязанностью которого было напоминание о том, что, несмотря на нынешнюю славу, он остается смертным. Иногда частью триумфального шествия становились также песни, в которых потешались над недостатками победителя. 

Каждый триумфатор нуждается в том, чтобы ему напоминали: признание не длится вечно, лавровые венки увядают, награды покрываются пылью, успех забывается, если его не подтверждать. Если триумф не сопровождается напоминанием об этом, победа может и не повториться. И касается это не только полководцев, времена которых канули в Лету, но и лидеров современных организаций. Примем во внимание, что украинские топ-менеджеры – одни из самых молодых в мире (их средний возраст примерно на 15–17 лет ниже, чем на западе), что нередко подразумевает не только больше энергии и идей, но и больше неоправданных амбиций… На сложности с предоставлением обратной связи руководителям высшего звена указывает большинство экспертов. Проблема есть по многим причинам – часто только из-за того, что сотрудники не могут набраться смелости, чтобы дать объективную оценку топ-менеджера. И, учитывая, что культуру обратной связи «без последствий» удается выстроить далеко не всем компаниям, правильно делают. Опытом решения этой и других трудностей, которые связаны с работой с управленцами высшего звена, делятся эксперты второго выпуска журнала «Управление персоналом – Украина». Авторы рассказывают о нюансах и трудностях взаимодействия HR и топ-менеджмента, проектов Executive Search, оценки, обучения и развития топов, расставания с представителями топ-команды – по их собственному желанию и по инициативе работодателя, формирования преемственности и о многом другом.

Уважаемые читатели, также в данном номере вы можете найти первый выпуск нашей новой рубрики, в рамках которой специалисты компании «Амплуа» будут предоставлять данные своих исследований в той области HR, которой посвящен определенный номер нашего издания. 

Екатерина Вербицкая,
главный редактор журнала 
«Управление персоналом – Украина» 


Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию