Кейс "Добрий врожай"

Дійові особи:

Молочний Владислав – директор фермерського господарства «Натуральна користь».

Тамара Степанівна – кадровик.

Тарас – механік.

Марина – комірниця.

Владислав Молочний був знатним господарем у своєму невеличкому селі. Порядний чоловік з раннього ранку до пізнього вечора, не покладаючи рук, трудився в полі – садив, обробляв, збирав врожай. Іншої роботи в селищі не було, тому на життя доводилося заробляти тяжкою фізичною працею для того, щоб прогодувати сім’ю. З року в рік, коли чоловік закінчував збирати врожай, – підраховував приблизний дохід та думав над тим, як можна його збільшити. Владислав вже давно чув від свого давнього друга, що непогані прибутки приносить організація фермерського господарства, адже сам вже за два роки оцінив переваги. Та для початку потрібен був стартовий капітал. Владислав про себе думав: «Якщо ризикнути, то можна отримані прибутки за поточний рік вкласти у справу, а також взяти трохи грошей в банку або в борг у друга. Так, ідея непогана, та й людям можна забезпечити робочі м’ясця. Виходить, що і сам зароблю, і іншим дам можливість підзаробити. Головне, щоб все закінчилося успіхом, тому що можна втратити і кровно зароблені, і в боргах погрузнути».

***

Сказано – зроблено. Заручившись підтримкою друга, чоловік через деякий час створив сімейне фермерське господарство, долучивши до цього родичів, які разом з іншими односельчанами здавали йому в оренду землю. Фермерське господарство Владислава займалося картоплярством, вирощуванням зернових культур та яблук. Односельчани були вдячні Владиславу за створені робочі місця і раділи заробітку. Більше п’ятдесяти чоловік тепер мали стабільну заробітну плату та достойні умови праці. Про селище, в якому господарює Владислав Молочний, говорили і в районі, і в області. Продукція була натуральною та якісною, зроблена і вирощена на совість. Владислав Молочний вже за п’ять років рахував прибутки від діяльності фермерського господарства. «Таки добре, що ризикнув» – радів чоловік, – Ризик – справа благородна».

***

Робота на фермерському господарстві за декілька років переросла зі стадії становлення у стабільний розвиток. Але і в стабільних компаніях, що процвітають, без проблем не минається. Навіть знайомим, друзям та родичам у певний момент не подобається те, як ведуться справи на підприємстві. У кожного є своя думка, яку він вважає за потрібне висловити. Деякі працівники почали доволі часто дозволяти собі повчати Молочного. Частина їх заздрила Владиславу, адже він тепер був керівником, а вони, як самі говорили, прислужували йому. Виявилося, що люди, яким вчора Владислав довіряв, можуть підставити його в один чудовий день і навіть ні на секунду не задуматися.

Одного разу на роботі директор ненавмисно став свідком того, як двоє його односельців – механік Тарас та комірник Марина – вирішували, як припинити здавати в оренду землю Владиславу та організувати власне фермерське господарство. Директор захвилювався, адже практично на їх землях все і трималося. А те, що вони не сьогодні-завтра могли забрати їх – означало зазнати значних збитків. Саме в цей момент Владислав пошкодував, що ніяким чином не задокументував з товаришами оренду. В цей момент здавалося, що земля йде з-під ніг. Врожай ще не зібраний, отже, може дістатися орендодавцям. Чоловік був у розпачі.

***

– Марино, от ми і попрацювали, грошиків трохи назбирали, тож можемо йти у вільне плавання, – промовив Тарас. – Якщо ти не проти, я зайду до тебе сьогодні ввечері та вже детально обговоримо, що робити далі.

– Так, заходь, тільки потрібно вирішити, чи покинемо ми все до зібрання врожаю, чи дамо змогу його зібрати.

– Думаю, що після. А за цей час зможемо дізнатися подробиці ведення бізнесу. Владислав – чоловік балакучий, може дати пару слушних порад. Та й буде час ще трохи насінням різноманітним запастися.

– Директор поки нам довіряє, тому шансом можемо скористатися.

– Ну молодець, справжня господарка. Якщо так і піде, то я сватів пришлю до тебе швидше, ніж планував, – загравав механік до комірниці. Молода жінка зашарілася.

А Владислав тим часом розмірковував, як вести справи далі. Адже, як виявилося, тепер довіряти людям не в моді, кожен думає про себе.

Підготувала

Катерина Гарманчук

1. Чи розповсюджується правило праці родичів на підприємстві в даному бізнесі, адже фермерське господарство сімейного типу?

2. Чи передбачена атестація для працівників у даному виді діяльності?

3. Як Владислав може захистити свій бізнес від недобросовісних працівників?

4. Яка відповідальність передбачена працівникам за крадіжку під час виконання трудових обов’язків?

5. Чи має право роботодавець встановлювати обмеження/заборону на романтичні стосунки між працівниками в робочі години?

6. У чому помилка Владислава як менеджера? Що потрібно було врахувати на стадії створення бізнесу, щоб уникнути плачевних результатів?

Відповіді фахівців на ці та інші запитання читайте у

січневому номері журналу «Праця і Закон»

№ 1 (181) Атестація персоналу

Новини

І. Стариков
Атестація персоналу: проведення, склад комісії, критерії оцінювання

Н. Анохіна, М.-А. Гринів
Атестація робочих місць за умовами праці: алгоритм для кадровика

О. Умнова
Атестація та права працівників

Є. Сьомочкіна
Атестація працівників: актуальні питання

О. Волохов, Ю. Шпига
Атестація керівників: особливості, алгоритм, необхідні документи

І. Шляховська
Категорії співробітників, які підлягають атестації

Є. Симбірська
Святкові та неробочі дні – 2015

1С: поради кадровикам
О. Словачевська
Кадрове переміщення. Оформлення в 1С

HR-аспект
І. Харченко
Відбір кандидатів до кадрового резерву

Охорона праці
В. Панфілов
Боротьба з палінням в організації: на варті Закон

Життєва ситуація
К. Гарманчук
Добрий врожай

Коментарі та консультації

Нормативна база

Зразки документів:

1. Атестаційний лист
2. Відгук про атестованого працівника
3. Відгук-характеристика
4. Кваліфікаційний лист
5. Наказ про звільнення за результатами атестації
6. Протокол засідання атестаційної комісії
7. Протокол засідання атестаційної комісії_2

Щоб придбати цей номер журналу, звертайтесь в редакцію

Залишити кращих

Не секрет – для того щоб кожна організація злагоджено працювала та процвітала, необхідна команда професіоналів. Не секрет і те, що в кожній команді (навіть професіоналів) зустрічаються працівники, які тягнуть бізнес у прірву, або ж, як у байці «Лебідь, щука і рак» – хто куди: хтось відсиджується на робочому місці, роблячи вигляд завантаженості справами; хтось, отримуючи чергове завдання від керівництва, відтягує час для його виконання, а в результаті роботу виконують інші колеги; хтось працює за прин­ципом кумівства… Даний перелік нероб можна продовжувати безкінечно. Впевнена, вам хоч раз у житті доводилося з ними працювати.

Варто зазначити, що цей навіть незначний відсоток працівників можуть вибити з колії роботу всього іншого персоналу, старанних та відповідальних людей, які, дивлячись на колег-нероб, їх демотивують.

Аби залишити кращих, вдосконалити кадровий склад підприємства і існує атестація персоналу, якій ми присвятили перший номер журналу в 2015 р., тим більше, що дана тема в минулому році та в цьому дуже актуальна.

Не всім відомо, що проведенню атестації передує виконання великого об’єму роботи, в т. ч. і працівників відділу кадрів. Адже саме вони готують, організовують атестацію. Запропонувати працівників, які входитимуть у склад комісії; підготувати кількість і склад співробітників, котрі будуть атестуватися; пояснити працівникам, з якою метою проводиться атестація, її алгоритм; підготувати всі необхідні кадрові документи – це лише побіжний перелік обо­в’язків працівників кадрових служб.

На цих та багатьох інших моментах зупинилися експерти  чергового номера журналу «Праця і Закон».

Зокрема, Ігор Стариков у своєму матеріалі розповів про організацію проведення, склад комісії, критерії оцінювання при атестації персоналу.

На алгоритмі для кадровиків під час атестації робочих місць за умовами праці акцентували увагу Наталія Анохіна та Марія-Анна Гринів.

Олеся Умнова наголосила на правах працівників під час атестації.

Євгенія Сьомочкіна відповіла на актуальні питання, які виникають при атестації працівників. А саме: її обов’язковість, звільнення від атестації, організаційні питання її проведення, наслідки для працівників, звільнення за результатами атестації, оспорювання результатів тощо.

На особливостях, алгоритмі, необхідних документах при атестації зупинилися Олексій Волохов та Юлія Шпига. Враховуючи положення чинного законодавства, експерти наголошують, що процес атестації керівників можна розділити на декілька стадій: вирішення питання про проведення атестації; створення атестаційної комісії; підготовка документів для проведення атестації; засідання атестаційної комісії; прийняття рішення, результати атестації.

Про категорії співробітників, які підлягають атестації, та звільнення за її результатами розповіла Ірина Шляховська.

Єлизавета Симбірська розказала про святкові та неробочі дні у 2015 р.

У рубриці «1С: поради кадровикам» Ольга Словачевська показала, як відобразити кадрове переміщення в програмі 1С.

Інна Харченко у рубриці «HR-аспект» описала відбір кандидатів до кадрового резерву.

Владислав Панфілов розповів про боротьбу з палінням в організації у рубриці «Охорона праці».

Шановні читачі та експерти журналу «Праця і Закон»,

редакція Видавництва HRD бажає вам порозуміння в колективі та здійснення творчих задумів у році, що наступив. Нехай для вас 2015 р. буде роком миру та фінансового процвітання!

Із побажанням

працювати в команді

професіоналів,

Катерина Гарманчук,

головний редактор

kg@hrd.com.ua

Серьезное увлечение

Наталья ФАСТОВЕЦ,

начальник управления по персоналу «МЕТРО Кеш энд Керри Украина»

«Изменения всегда приводят к позитивным результатам, особенно если ими правильно управлять», – утверждает героиня нашей постоянной рубрики. И, наверное, это действительно так. Ведь, будучи финансистом, Наталья сменила вектор своей профессиональной деятельности, начав работать в сфере управления человеческими ресурсами. Кроме того, эксперт убеждена: если человек стремится к развитию, переход из одной профессиональной сферы в другую будет для него естественным процессом, и в каждой специальности он станет профессионалом.

Кейс "Потерянные и созданные филиалы"

Корпорация «Арника» – быстроразвивающаяся FMCG-компания, занимающаяся производством и дистрибуцией собственной продукции (продуктов питания). Организация начала деятельность в 2007 г. с небольшого семейного производства, но на данный момент является корпорацией, персонал которой составляет 1 000 человек. По состоянию на начало 2014 г. организация имела сеть филиалов в 12 областных центрах Украины и центральный офис, расположенный в Киеве.

Геополитические события в Украине в 2014 г. привели к потере компанией трех филиалов из-за форс-мажорных обстоятельств. Руководству удалось перевести большинство сотрудников из потерянных филиалов, рассредоточив их по другим. Рассматривая сокращение количества существующих филиалов как возможность передислокации части бизнеса в новые регионы, в 2015 г. ожидается открытие еще пяти филиалов в других областных центрах. Кроме этого, в 2015 г. руководство организации планирует открыть свои представительства в нескольких других странах.

Экспансия в другие регионы и рынки требует изменений в HR-стратегии компании. Несколько лет подряд вакансии на позиции топ-менеджеров закрывались благодаря программе внешнего кадрового резерва, который осуществляло агентство по подбору персонала. Позиции линейных менеджеров закрывались только благодаря внутреннему кадровому резерву.

В 2015 г., принимая курс на оптимизацию бюджета, HR-отдел будет осуществлять поиск и привлечение внешних кадров на позиции топов, среднего и линейного менеджмента самостоятельно.

Вопросы:

• Как повлияет политика сохранения персонала из потерянных филиалов на финансовый результат? Какие финансовые факторы следует учитывать и какие затраты сопоставлять для обоснования целесообразности предложенной стратегии в области HR?
• Какие шаги нужно предпринять, чтобы база кандидатов внешнего кадрового резерва была актуальной, учитывая деятельность компании?
• Какие особенности при переформировании внутреннего кадрового резерва нужно учитывать для топовых позиций? Какие сложности могут возникнуть?

Ответы экспертов на эти и другие вопросы

читайте в январском номере журнала "Управление персоналом -Украина"

Управление ожиданиями резервистов

Наталка КОВАЛЬ,

глава практики управления талантами

и организационного развития Talent Advisors

Построение кадрового резерва организации является одной из ключевых задач как сотрудников отдела по работе с персоналом, так и менеджмента компании в целом и отдельных линейных руководителей в частности.

Все ключевые направления деятельности HR-функции (планирование, оценка, подбор, обучение, развитие, компенсации и льготы и т. д.) как цель ставят привлечение и удержание талантливых сотрудников, самые перспективные из которых со временем станут преемниками руководителей. Одним из важных критериев эффективности программ в сфере управления персоналом является наличие видения того, кто является «восходящей звездой» на всех уровнях в организации, а также план развития для каждого сотрудника из данной категории. В то же время одной из основных задач руководителей, а часто и условием для их дальнейшего карьерного роста будет подготовка достойных преемников.

Логично было бы предположить, что все этапы такого процесса, как построение кадрового резерва во многих компаниях отработаны до мелочей, однако и представители HR-функции, и линейные руководители часто сталкиваются с определенными проблемами в работе с перспективными сотрудниками/подчиненными.

Оставим в стороне процесс определения того, кто в команде является самым талантливым. Хотя уже на данном этапе возникает много вопросов: «Какие инструменты мы будем использовать для оценки потенциала?», «Как не перепутать эффективность сегодня с потенциалом быть эффективным завтра?», «Согласны ли с оценкой HR-а другие менеджеры?», «Является ли выбор потенциального преемника прямой угрозой руководителю?»

Предположим, совместными усилиями нам удалось достичь общего мнения относительно того, кто является ключевым сотрудником в организации. Какие подводные камни могут быть в процессе коммуникации с ключевыми талантами? Какие ошибки мы можем совершить и как их предотвратить?

Вопрос № 1: «Сообщать ли талантливому сотруднику, что организация возлагает на него большие надежды?»

Причин для возникновения такого вопроса может быть несколько: страх перехвалить, а вдруг работник зазнается? Боязнь утечки информации, последующих за этим вопросов, что скажут другие сотрудники/подчиненные и как поддерживать их мотивацию?

Все эти вопросы справедливы лишь отчасти. При должной подготовке такая встреча для руководителя или HR-а, скорее всего, станет источником дополнительной важной информации:

• мы можем переживать о том, что сотрудник зазнается. Но может оказаться, что специалист не видит себя завтра там, где, по мнению организации, он необходим (предпочитает сфокусироваться на своей функциональной отрасли, планирует кардинально сменить сферу деятельности или уйти в долгосрочный отпуск по уходу за ребенком). Согласитесь, лучше узнать об этом на необходимом этапе и скорректировать планы, а не встать перед фактом в момент назначения на новую должность или (что еще хуже) столкнуться с неудовлетворительными результатами работы сотрудника в новой роли;
• хотелось бы избежать дополнительных вопросов о дальнейших шагах из-за того, что не всегда знаем все ответы или не уполномочены их озвучивать. Действительно такие встречи требуют предварительной тщательной подготовки, поскольку нужно сформировать для сотрудника картинку того, что может произойти с ним в организации;
• качественной и прозрачной коммуникации ожидают и заслуживают не только самые перспективные специалисты, но и другие работники. В идеале определение ключевых талантов должно быть частью более масштабного процесса долгосрочного организационного планирования, где внимание уделяется всем сотрудникам.

Таким образом, необходимость информирования о возможных карьерных шагах требует хорошей подготовки, но в результате может из риска превратиться в прекрасный управленческий инструмент, который помогает наладить рабочий процесс с подчиненными/сотрудниками, стать источником дополнительной информации, а также способом управления мотивацией.

Вопрос № 2: «Когда сообщать сотрудникам/ подчиненным о том, каким компания видит их будущее?»

Во многих организациях есть формальный (не всегда в лучшем значении слова) процесс, в котором руководители ведут беседы с подчиненными относительно их будущего. Независимо от того, как часто предписывает соответствующие коммуникации данный процесс, невозможно недооценить значение постоянного открытого диалога между организацией (в лице линейного руководителя или представителя HR-функции) и сотрудником.

Любая компания, особенно в существующей экономической, политической и социальной ситуации, – дышащий организм. Эффективность и мотивация сотрудника также подвержены колебаниям и кардинальным изменениям. Следует постоянно держать руку на пульсе и быть готовым к тому, что планы меняются (и у компании, и у сотрудника). Здесь трудно переоценить важность открытых, искренних коммуникаций и своевременного информирования.

Но более масштабные сообщения должны поддерживаться сопутствующей информацией. Следовательно, инициировать встречи нужно тогда, когда мы, сказав, что видим в сотруднике большой потенциал, готовы также проговорить конкретные ожидания от него (условия, при выполнении которых наступит следующий этап), а также взять на себя определенные обязательства по созданию необходимых возможностей для развития.

Вопрос № 3: «Что делать, если талантливых сотрудников несколько?»

С этим можно только поздравить! Если, используя доступные инструменты, вы определили нескольких перспективных работников, проверили себя еще раз и пришли к тому же выводу. Вас ожидает интересный этап в менеджерской карьере. В зависимости от ситуации и целей можно пойти разными путями.

Один из них – открыто поговорить с обоими сотрудниками, описать ситуацию, критерии для определения того, кто займет желанную должность (если она только одна). После нужно исполнить роль судьи, который следит за тем, чтобы соперники придерживались правил, а в конце объявляет победителя. В то же время не забывайте, что вашу основную роль как менеджера никто не отменял. Соответственно, соревнование не должно мешать достижению результатов, а при правильном подходе даже стимулировать перевыполнение планов. Кроме того, нужно следить за тем, чтобы оно не сказалось негативно на работе команды в целом.

Важно, чтобы в итоге вы имели не победителя и побежденного, а двух победителей. Сложно, но вполне возможно. Можете попробовать пойти более «экологичным» путем и проработать разные варианты развития для перспективных сотрудников. Выбирать вам, но всегда принимайте во внимание весь спектр факторов, начиная от индивидуальных особенностей сотрудников и заканчивая корпоративной культурой.

Вопрос № 4: «Кто отвечает за развитие талантов?»

Ответ на данный вопрос каждая компания находит (при условии, что она его ищет) самостоятельно и зависит он от разных факторов. Обратить внимание хотелось бы на следующее. Учитывая, что важность линейного руководителя и HR-функции в процессе развития наиболее перспективных сотрудников неоспорима, необходимой также является активная позиция топ-менеджмента компании. Консалтинговые организации утверждают, что чем меньше уровней в организации, тем быстрее и качественнее информация идет от менеджмента к начинающим специалистам, и наоборот. То же касается и передачи знаний, стратегий и управленческих навыков. Во многих компаниях, которые славятся своими подходами к управлению талантами, создаются специальные форматы встреч, дискуссий, тренингов, проектов, где у молодых перспективных сотрудников возникает возможность работать в команде или участвовать в обсуждении важных вопросах с топ-менеджментом.

Вопрос № 5: «Чего следует избегать в работе с ключевыми талантами?»

Есть несколько нюансов, которые справедливы в отношении всех сотрудников, но в работе с самыми перспективными требуют особого внимания (см. табл.).

С учетом всего вышесказанного, можно сделать вывод, что управление талантами – сложная задача. Но именно то, насколько HR профессионален в развитии своих сотрудников, свидетельствует о его самостоятельности как управленца.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию

№ 1 (256) Кадровый резерв

НОВОСТИ

АКТУАЛЬНАЯ ТЕМА

Н. Коваль

Управление ожиданиями резервистов

Автор освещает некоторые особенности работы с внутренним кадровым резервом, а также анализирует факторы, которые необходимо учитывать при работе с перспективными сотрудниками.

Развитие кадрового резерва: опыт компаний

Практикой делятся эксперты корпорации «Артериум», ООО «Астелит» (мобильный оператор life:)), а также торговой сети «Фокстрот. Техника для дома».

О. Сидор

Почему руководители боятся преемников?

Вместо того чтобы работать вместе, руководители соревнуются с членами своей команды, нередко искренне полагая, что это идет всем во благо. Как избежать конкуренции и дать эффективный результат для компании – читайте в статье.

И. Харченко

Отбор кандидатов в кадровый резерв

«Создание кадрового резерва в организации является комплексной задачей, требующей значительных временных затрат. Однако от наличия такого резерва зависит не только обеспеченность компании квалифицированными сотрудниками, но и конкурентоспособность организации в целом», – считает автор.

А. Кузьменко, И. Высоцкая

Обучение кадрового резерва

Специалисты анализируют и приводят примеры, как при помощи правильного обучения кадрового резерва можно повлиять на стратегическое конкурентное преимущество для компании.

Г. Пысанко

Формирование внешнего кадрового резерва

В статье описываются основные принципы для создания системной работы по формированию данного ресурса, которые в итоге влияют на оперативность закрытия необходимых позиций независимо от их уровня и способствуют имиджу работодателя.

HR-аналитика

Управление преемственностью.

Анализ кадровых рисков

Результаты опросов и исследований «Управление преемственностью. Анализ кадровых рисков» представлены компанией «Амплуа».

Обзор – 2014

Книги украинских авторов для HR-ов

В обзоре представлены книги, которые помогут найти новые, правильные или нетрадиционные подходы к управлению человеческими ресурсами в компании.

ПРАКТИКА

HR-карьера

Н. Фастовец

Серьезное увлечение

Интервью с начальником управления по персоналу компании «МЕТРО Кеш энд Керри Украина».

Практика: ситуация

Потерянные и созданные филиалы

Какие ошибки могут возникнуть при реализации внешнего и внутреннего кадрового резерва, если, с одной стороны, компания потеряла несколько филиалов, а с другой, – планирует их открытие в других регионах? Какие при этом финансовые факторы следует учитывать HR-у?

Soft Skills для HR

Н. Гофман

Быстроменяющаяся ситуация – учимся реагировать!

Автор дает рекомендации, которые помогут избежать негативных факторов, влияющих на работу HR-а.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

Я. Лоянич

Противоядие от конфликта

Специалист рассматривает методы, которые будут полезны для разрешения межличностных конфликтов.

РЫНОК ТРУДА, РЕКРУТИНГ

И. Гнутова

Один на собеседовании – не воин

Коллективное (групповое) собеседование дает ряд преимуществ для HR-а. Каких именно – читайте в статье.

КОНСАЛТИНГ

Е. Плахова

Диагностика и изменение корпоративной культуры

«Корпоративная культура помогает организации сплотиться, мобилизовать все внутренние ресурсы и направить их на достижение бизнес-целей», – утверждает автор.

АРТ-РЕШЕНИЯ ДЛЯ HR

Е. Тарарина

Как современному HR-у развиваться без надрыва?

Специалист описывает способы, позволяющие повысить профессиональную эффективность.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию

Завтра был кадровый резерв

Затеяв спор настоящего с прошлым, мы обнаружим, что потеряли будущее.

Уинстон Черчилль

Начало нового года всегда дает возможность для новых стартов и изменений в профессиональной жизни. При этом очень важно держать руку на пульсе, быть в курсе последних изменений, вовремя находить правильные решения, а кроме того, иметь возможность и время развиваться самостоятельно и развивать своих сотрудников.

В современном мире очень тяжело сохранить баланс и найти способы для решения всех бизнес-задач. А представьте ситуацию, если в пик рабочей нагрузки от вас уходить ключевой специалист? Как минимизировать затраты на его поиски? Есть ли такие подходы, которые сократят время до нескольких часов? «Конечно, есть, – ответите вы. – Это кадровый резерв». И будете совершенно правы.

Ведь кадровый резерв – не только возможность сократить время и затраты на поиски необходимого сотрудника, но и тот стратегический ход, который позволяет компании, с одной стороны, обезопасить себя от всевозможных кадровых изменений, а с другой – сделать значительный рывок, вкладывая в развитие талантливых работников, а значит – и в компанию.

Но существует много подводных камней, которые возникают при формировании кадрового резерва. Некоторые из них проявляют себя через какое-то  время и разрушают организм компании незаметно. И задача HR-а – избежать этих пресловутых подводных камней. А если они и возникли, то вовремя исправить и подкорректировать. Ведь несколько небольших недочетов при создании кадрового резерва для ключевых сотрудников прямо влияют не только на финансовый результат компании (что уже немаловажно), но и на возможность ее эффективного развития в будущем.

Кроме того, необходимо помнить о других, косвенных факторах, влияющих на кадровый резерв. Прежде всего, он не может существовать номинально. О том, что функция кадрового резерва не должна быть только на бумаге, говорят много. И каждый HR об этом знает и помнит. Но когда дело доходит до внедрения, то процесс начинает застаиваться. И причин довольно большое количество. Среди них есть и достаточно весомые – финансовые затраты, соотношение с HR-стратегией и общей стратегией компании, но прежде всего – целесообразность внедрения кадрового резерва. А есть и незначительные, граничащие с поиском причин  «почему  я это не сделаю».

Принятие решения о целесообразности внедрения кадрового резерва в компании рано или поздно приходит к каждому специалисту по управлению человеческими ресурсами. И чтобы ваше решение было взвешенным и правильным, наши эксперты с радостью поделятся своим опытом и практическими наработками.

Авторы январского номера журнала «Управление персоналом – Украина» не только знают, как избежать подводных камней при формировании кадрового резерва. Они помогут вам сформировать целостный подход к данной теме, поделятся инструментами и методами, как эффективно управлять ожиданиями резервистов, а также дадут ответ на риторический, но в то же время такой необходимый вопрос: «Почему руководители часто боятся преемников?»

Быть успешным HR-ом завтра – значит  внедрить стратегические правильные методы, инструменты и решения еще вчера. И кадровый резерв как стратегический подход может оказаться краеугольным камнем. А чтобы находить силы, вдохновение и желание создавать качественные проекты и параллельно решать рутинные, повседневные задачи, редакция Издательства HRD подготовила для вас, уважаемые читатели, новую рубрику – «Арт-решения для HR». Мы надеемся, что она даст вам возможность не только не входить в зону стресса и дискомфорта, но и эффективно решать профессиональные задачи.

С пожеланием

быть успешными,

Мирослава Косар,

редактор,

mk@hrd.com.ua