Життєва ситуація № 5 (173) "Хто винен?"

Дійові особи:

Максимов Петро Павлович – директор фірми «Ґудзик».

Катерина Олексіївна – кадровик.

Лариса – секретар.

Минулий рік для фірми «Ґудзик», яка займалася розповсюдженням швейної фурнітури та товарів для рукоділля, був нелегким. На щомісячних нарадах не раз піднімалося питання про її ліквідацію, адже організація була збиткова, а виходу з ситуації, що склалася, на жаль, ніхто не міг знайти. З початку свого існування місцезнаходженням фірми був центр міста. З часом відстань до центру ставала все більшою, а приміщення скромнішими (це стосувалося і магазинів). Часу та сил кожен переїзд забирав надто багато, проблем було не менше. Через нестабільність значну частину персоналу довелося звільнити, а багато працівників самі покинули фірму.

***

Після доленосної випадкової зустрічі Петра Павловича з колишнім однокурсником, в будинку котрого директор знімав чергову квартиру під офіс, керівник прийняв рішення про злиття фірми з організацією однокурсника, який займався доставкою тканин з-за кордону. В останнього бізнес не те, щоб був успішний, проте стабільний. Зваживши всі за та проти після довготривалих бесід, вирішили ризикнути та об’єднатися. А якщо все піде по плану, планували відкрити фабрику з пошиття одягу.

***

Робочий день кадровика Катерини Олексіївни розпочався з метушні. Напередодні секретар Лариса, яка працювала на фірмі п’ять років, вирішила звільнитися. Не витримала дівчина випробувань переїздами та нестабільністю. Після розмови з керівництвом, не дивлячись на те, що їй пропонували підвищення заробітної плати та премію, дівчина все ж написала заяву на звільнення. Хоча після злиття, як обіцяв директор, справи мали піти вгору.

Кадровик Катерина Олексіївна, в свою чергу, розпочала підготовку необхідних документів.

– Доброго дня, Катерино Олексіївно. Я прийшла по розрахунок. Після бухгалтерії зайти до вас за трудовою? – промовила дівчина, прийшовши на фірму.

– Привіт, Ларисо, зайди після обіду, я все підготую, – розгублено промовила кадровик.

– Після обіду?! – здивувалася дівчина. – На 14:00 в мене запланована співбесіда, я не можу так довго чекати, – відповіла Лариса. – Ви швидше не можете все зробити?

– Ні, зараз нічим тобі не зможу допомогти, – відповіла жінка та почала заклопотано перекладати папери.

Лариса здивувалася такій поведінці кадровика. Мила та люб’язна Катерина Олексіївна, яка до цього моменту завжди добре ставилась до дівчини, не була схожа сама на себе.

– Добре, я підійду до вас пізніше, – сказала Лариса та попрямувала до бухгалтерії.

Катерина Олексіївна ніяк не відреагувала на слова колишнього секретаря та продовжила перебирати папери.

Одразу після того як Лариса повідомила, що буде звільнятися, кадровик першим ділом зайнялася підготовкою необхідних документів. Та не все так просто, як виявилося. Жінка вже який день не могла знайти ані особову справу, ані трудову книжку Лариси, а дівчині вже сьогодні потрібно її віддати! Хвилюванню кадровика не було меж. Піднявши всі справи, трудову книжку та інших документів жінка так і не знайшла. «Мабуть, при черговому переїзді загубилися, або після злиття», – зробила висновок жінка та попрямувала до директора.

***

Коли Лариса перед черговою співбесідою повернулася до «Ґудзика», там було не все спокійно. Побачивши дівчину, кадровик промовила:

– Ларисо, ти, мабуть, вже не чекай на трудову сьогодні, а йди на співбесіду. У нас тут проблеми виникли – не можемо знайти трудові книжки та особові справи деяких працівників. Зокрема, твоїх, – зізналася кадровик.

Здивуванню та обуренню дівчини не було меж.

– Як немає, а що – таке може бути?! Та ви пошукайте краще! – незадоволено сказала Лариса.

– Цим я займаюся відтоді, відколи ти повідомила про звільнення. Думаю, що документи при переїзді десь загубилися. Ще є варіант, що при злитті дещо зникло… – роздумувала вголос жінка.

– А мені що робити? – ледь не плакала дівчина. – Я стільки років тут пропрацювала – і така дяка! Навіть звільнитися нормально не можу!

– Не хвилюйся, люба, ми все владнаємо. Це, звичайно, неприємність, але її можна виправити, – заспокоїла жінка і себе, і дівчину.

Підготувала

Катерина Гарманчук

Запитання:

1. Чи можуть працівника звільнити/розрахувати без документів, які входять до особової справи, а також без трудової книжки?

2. Хто несе відповідальність за те, що трудова книжка та особова справа працівника зникли?

3. Який порядок дій працівника, який в день звільнення дізнається, що його трудова книжка та особова справа зникли? Як йому захистити свої права? 

4. Де зберігаються/куди передаються документи з обліку кадрів у разі ліквідації підприємства?

Відповіді фахівців на ці та інші запитання читайте у

червневому номері журналу «Праця і Закон»

№ 5 (173) Кадрова документація

ЗМІСТ

Новини

Г. Таран

Посадова інструкція начальника відділу кадрів

Г. Коркішко

Особливості заповнення «Особової картки працівника» типової форми № П-2

Г. Горіна, О. Панич

Листок непрацездатності: порядок заповнення

М. Донець

Терміни зберігання документів на підприємстві

І. Стариков

Алгоритм ведення військового обліку на підприємстві

Є. Галамасюк, К. Песоцька

Трудовий договір – запорука міцних стосунків

Ю. Ісаєва

Переоформлення строкового трудового договору на безстроковий

HR-аспект

Л. Алієва

Чотири нотатки про навчання керівників

Охорона праці

В. Чаплигіна

Найкращий приклад – власний

Життєва ситуація

К. Гарманчук

Хто винен?

Коментарі та консультації

Зразки документів:

1. Посадова інструкція начальника відділу кадрів
2. Листок непрацездатності 
3. Наказ про затвердження номенклатури справ
4. Розписка про прийняття військового квитка
5. Картка первинного військового обліку призовника
6. Особиста картка призовника
7. Список військовозобов’язаних, які навчаються
8. Список призовників, які навчаються
9. Донесення про зміну облікових даних
10. Список юнаків ___ року народження, які підлягають приписці до призовної дільниці
11. Список про військовозобов’язаних і призовників, які заявили про зміну в стані здоров’я станом на ___ 20__ р.
12. Журнал обліку змін особистих відомостей військовозобов’язаних і призовників
13. Журнал перевірок стану обліку військовозобов’язаних і призовників та бронювання інженерно-технічних працівників і кваліфікованих робітників
14. Заява про прийняття працівника на роботу
15. Наказ про прийняття працівника на постійну роботу
16. Заява про переведення працівника на іншу посаду
17. Наказ про переведення працівника на іншу посаду

Щоб придбати цей номер журналу, звертайтесь в редакцію

Слушна порада

У процесі трудової діяльності працівникам кадрових служб доводиться мати справу з великою кількістю документації, яка відображає рух персоналу в компанії. Особливості заповнення, ведення, зберігання документації різні. Тому даному процесу варто приділити увагу в першу чергу відповідальним особам, а саме – працівникам кадрових служб підприємства, установи, організації. Адже у цьому і полягають основні функції відділу кадрів: оформлення розпорядчих документів по особовому складу, ведення облікових документів по кадрах та трудових книжок.

Здавалося б, що у веденні кадрової документації для досвідченого кадровика немає нічого складного. Але з цим посперечається кожен кадровик. Навіть незначне, неточне або ж недбале ставлення до ведення кадрової документації може завдати клопоту роботодавцю, працівнику і самому кадровику. Тому, шановні читачі, потрібно тримати руку на пульсі змін трудового законодавства, відповідно до якого, може змінюватися оформлення тих чи інших кадрових документів. Дана порада буде слушною як для досвідчених кадровиків, так і для кадровиків-початківців та вбереже від неприємних наслідків. Адже варто також пам’ятати, що неналежне оформлення кадрової документації може привернути увагу контролюючих органів. А особи, винні у даних порушеннях, можуть бути притягнуті до відповідальності.

Експерти травневого номера журналу в своїх матеріалах висвітлили питання, які, безперечно, вам, шановні читачі, знадобляться у процесі трудової діяльності та допоможуть уникнути можливих порушень.

Галина Таран у своїй статті розповіла про посадову інструкцію начальника відділу кадрів. Зокрема, про базові принципи складання посадових інструкцій, основу для складання, побудову змісту, порядок затвердження та ознайомлення, порядок внесення змін до посадової інструкції.

Ганна Коркішко описала особливості заповнення «Особової картки працівника» типової форми № П-2. Про те як заповнюються облікові документи, які існують особливості оформлення особових справ державних службовців, на підставі чого заповнюється та ведеться особова картка типової форми № П-2 та багато іншого ви прочитаєте у статті.

Ганна Горіна та Олена Панич висвітлили порядок заповнення листка непрацездатності. Експерти розглянули загальні питання щодо його заповнення та зупинилися на кожному з етапів оформлення окремо.

Про терміни зберігання документів на підприємстві розказала Марія Донець.

Ігор Стариков представив алгоритм ведення військового обліку в організації.

Значні складнощі у роботодавця викликають питання з приводу вибору форми трудового договору, формування його змісту та обов’язкових вимог щодо оформлення трудових відносин. Вирішити це питання допоможуть Євгенія Галамасюк та Катерина Песоцька у своєму матеріалі.

Трапляються ситуації, що призводять до змін умов праці, за яких виникає необхідність переоформлювати строкові трудові договори на безстрокові. З метою запобігання порушень прав сторін трудового договору при даних змінах треба дотримуватися правил, заснованих на діючих правових нормах нашої держави. Як переоформити строковий трудовий договір на безстроковий, розповість Юлія Ісаєва.

У рубриці «HR-аспект» Лейла Алієва зазначила про навчання керівників. Експерт описала практичні інструменти, особливості, цікаві деталі, ризики, пов’язані з таким навчанням, та поділилася власним досвідом.

Про вживання відповідних заходів щодо запобігання екологічної катастрофи у рамках однієї окремо взятої компанії розказала Валентина Чаплигіна у рубриці «Охорона праці».

Шановні читачі та експерти журналу «Праця і Закон», у травні Видавництву HRD виповнюється 15 років. Весь цей час ми працюємо заради того, щоб ви були в курсі останніх актуальних змін у питаннях трудового законодавства, кадрового діловодства та управління персоналом. Дякуємо за довіру. Нехай щастить усім нам!

Із побажанням

порядку в справах,

Катерина Гарманчук,

головний редактор

kg@hrd.com.ua

Четыре заметки об обучении руководителей

Лейла АЛИЕВА,

руководитель проекта Action Learning в Украине, бизнес-тренер, коуч

Об обучении руководителей написано немало статей и книг, однако по-прежнему актуальность данной темы не снижается как для HR-специалистов и бизнес-тренеров, так и для самих руководителей. Нас интересуют не теоретические модели управленческого обучения, а практические инструменты, личный опыт, особенности, интересные детали, риски и новые возможности.

Когда я летела в Санкт-Петербург на конференцию, рядом со мной в самолете сидел элегантный мужчина лет 45 и читал книгу на планшете. Строчка за строчкой содержание книги, рассказывающее о менеджменте, увлекло меня, и поборов неудобство, я стала читать синхронно с соседом. Читал он быстро, перелистывая электронные страницы одну за другой. Через несколько минут мой попутчик заметил, что я читаю вместе с ним, повернул планшет ко мне и улыбнулся. Мы познакомились и разговорились. Оставшийся час полета топ-менеджер международной корпорации рассказывал о своем опыте обучения, о том, какое обучения полезное или статусное, какие темы являются мотивацией, а какие ненужной нагрузкой и как поменялось обучение руководителей за последние пять лет. Разговор наиболее интересен в тот момент, когда есть возможность обменяться опытом и обсудить оптимальные решения для обучения руководителей. Поэтому мой тренерский блокнот пополнился четырьмя новыми заметками на тему обучения руководителей, которые станут основой для статьи и благодарностью за качественный разговор моему попутчику в самолете.

Заметка первая

Руководителями рождаются или становятся?

Мы очень любим исследования извечных вопросов, что было раньше – курица или яйцо, врожденные или приобретенные таланты, навыки или умения. Есть прирожденные лидеры и руководители, а есть люди, которым приходится много работать над собой для достижения запланированных результатов. Нужно помнить одно правило: если вы становитесь на управленческий путь, то важно анализировать свои навыки и таланты, сильные стороны и зоны развития. Умение управлять собственными талантами и постоянно учиться позволяет вам быть менеджером, умеющим развивать потенциал, растить своих сотрудников и коллег. Приобретение нового опыта дает новые вызовы и вновь ставит перед руководителем новые вопросы в управлении людьми и этот путь бесконечен. Век живи – век учись – настольная пословица для каждого менеджера.

Заметка вторая

Утони или выплыви. Обучение для начинающих руководителей

В изменяющейся реальности руководителей назначают быстро, выбирая экспертов, показывающих лучший бизнес-результат. Сильный эксперт в одночасье становится начинающим менеджером без опыта управления людьми. Начинающие руководители входят в должность в сжатые сроки, без четких правил, самостоятельно получая первый управленческий опыт. Как говорит главный герой Тони Уотсон в книге Г. Минцберга «Требуются управленцы, а не выпускники МВА»: «Я не считаю себя человеком, которого учили менеджменту. Меня просто кинули в воду и сказали: плыви. Я не знал, суждено мне утонуть или научиться плавать, но я твердо верил, что, в конце концов, мне удастся изловчиться и зацепиться хоть за что-нибудь. Кажется, вскоре мне даже удалось научиться управлять. Управлять? Во всяком случае, держаться на поверхности. Я не говорю, что стал «менеджером» в вашем понимании этого слова. Я просто хочу сказать, что дотянул до пятницы, а потом и до конца месяца, не увязнув в проблемах по уши и не причинив никому особых неприятностей. Разве не это означает “быть менеджером”?»

Подобные ощущения мы испытываем тогда, когда перед нами стоят задачи, которые предстоит решить впервые. Ответственность сотрудника, ставшего руководителем, возросла, он перестал отвечать только за себя, теперь он в ответе еще и за общий результат команды. Какое обучение может быть в самом начале управленческой карьеры? Мы часто слышим, что на обучение нет времени. Какие риски стоят за отсутствием обучающей поддержки у начинающих руководителей? Известно, что опыт – самый лучший учитель. Назначив эксперта руководителем, мы рискуем потерять отличного специалиста и получить некачественного управленца, в худшем случае такая ситуация ведет к потере сотрудника. Обучение начинающих руководителей необходимо проводить в первые три месяца после перевода сотрудников на управленческую должность (см. табл.).

Заметка третья

Нужно ли учить всех?!

Программы адаптации персонала доказали свою эффективность. В данный момент организации, фокусирующиеся на качестве работы своего персонала, формируют программы адаптации для начинающих руководителей. А как учить управленческий персонал, который уже имеет опыт и учиться не хочет? Исходя из опыта работы с крупными промышленными корпорациями, часто специалисты по персоналу говорят о том, что учить необходимо весь управленческий состав. Насколько этот запрос актуален и как относятся к обучению сами управленцы? Что происходит в случае обучения против воли? Представьте себе ситуацию, что вы руководитель среднего звена на крупном производстве, вам приходит приглашение на тренинг известного тренера, оплаченное организацией обучение начинается завтра в 9 часов утра. Заманчивая программа тренинга с одной стороны, и ежедневная операционная работа и контроль с другой. Эффективный руководитель может спланировать обучение заранее, однако если он приходит на тренинг послушать специалиста, то часто такое обучение можно отнести к статье расходов на мотивацию персонала. Тренинг посетил, материал понравился, тренер оказался интересной личностью – данная обратная связь свидетельствует, что обучение состоялось для галочки. При таком подходе к обучению руководителей возможна даже их демотивация.

Подготовка к процессу обучения руководителей и формирование качественного запроса занимает определенное время, поэтому сотрудники учебных центров иногда принимают решение за руководство компаний в отношении того, какая программа обучения будет полезной. При подготовке программ обучения необходимо учитывать управленческий опыт, своевременность и актуальность обучения, а также возможность до тренингов встречаться с участниками для обсуждения потребностей в обучении. Эксперты в области развития людей рекомендуют не учить всех однотипно, а формировать группы согласно уровню знаний, мотивации и разрабатывать программы по индивидуальному запросу персонала, совмещая в тренингах теоретические инструменты менеджмента с практическими кейсами, работой над формированием индивидуальных планов развития (см. рис.).

Мониторинг существующих навыков менеджеров и тщательная подготовка обучающих управленческих программ позволит сформировать у руководителей ценностный подход к обучающим программам и своему развитию, увеличит результат от новых получаемых знаний в программе обучения. Как известно, массовость в обучении работает на обесценивание развития и вызывает недоверие к учебным центрам и тренерам. Доступность обучения в корпоративном формате формирует отсутствие желания к саморазвитию и перекладывание ответственности за развитие на учебные центры. Учить необходимо сотрудников, которые осознают свою потребность в обучении и готовы инвестировать собственное время в подготовку учебных программ.

Заметка четвертая

Нужно ли учить топов, ведь они и так умные?

Обучение начинающих руководителей дает поддержку и формирует единый управленческий подход. Среднее звено менеджеров нуждаются в индивидуальном подходе к программам обучения, т. к. они не готовы тратить время на теории и базовые программы. С увеличением управленческого опыта программы обучения становятся ориентированными на работу с практическими кейсами и обмен опытом в ходе обучения. Обучение топ-менеджеров одна из самых непростых задач для HR-специалистов, поскольку связана с индивидуальными особенностями руководителей компании, стилем управления, статусом и возможностью в диалоге обсуждать вопросы обучения. Обучение топов необходимо и имеет свои особенности, поэтому при подготовке программ обучения важно учитывать, что руководителю, достигшему высшего управленческого статуса в программе обучения, прежде всего важно, чтобы была возможность в ходе обучения посмотреть на свой опыт, оценить собственные достижения, получить эмоциональный заряд и профессиональный вызов. Кроме того, чтобы программа обучения стала реальностью для представителей топ-менеджмента, планировать обучающий план-график важно заранее, за несколько месяцев. Программы обучения топ-менеджеров можно сравнить с подготовкой индивидуального туристического путешествия по неизвестному маршруту. При выборе маршрута будет важно учитывать подбор попутчиков, индивидуальные предпочтения и особенности развития топ-менеджеров.

Сложность выбора программ обучения растет вместе с опытом руководителей, и если для HR-специалиста приоритетной задачей является подготовка качественных программ обучения, ориентированных на результат, то важно уделять достаточное время выявлению потребностей в обучении, разработке индивидуальных программ, планированию и подготовке к обучению. Особенно сложной задачей является поиск экспертов, умеющих гибко и профессионально работать в групповом и индивидуальном форматах. Время лекторов, рассказывающих о своем опыте, остается позади, мы входим в зону обучения в период рыночной турбулентности, поэтому наша задача помогать руководителям регулярно осознавать, анализировать, актуализировать и развивать свои навыки. С помощью обучения мы формируем пространство для обмена опытом и развития, укрепляем управленческое звено, помогая достигать постоянно растущих целей. Наша цель состоит в том, чтобы руководители чувствовали уверенность в своих силах решить любую управленческую задачу.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию

Кейс № 5 (248) "Чему не учат руководителей?"

Действующие лица:

Наталья Владимировна – собственник сети ресторанов «Волшебная музыка».

Вадим – управляющий ресторана «Волшебная музыка».

Артем – HR-менеджер.

Илья – официант.

Наталья Владимировна начинала трудовую деятельность с должности официантки в ресторане. Еще со школьных лет девушку интересовало ведение ресторанного бизнеса. В перспективе она мечтала открыть собственный ресторан. За короткий период работы она выучила меню кухни, а свободное время посвящала изучению особенностей организации работы ресторана, что было в удовольствие самой девушке, и чему не могли нарадоваться и руководители.

Спустя некоторое время, благодаря своему трудолюбию, девушка работала уже на должности администратора ресторана. Параллельно заочно обучалась в университете на кафедре гостинично-ресторанного бизнеса, посещала курсы и конференции для того, что­бы повысить свой профессиональный уровень. А вечерами Наталья изучала секреты менеджмента и маркетинга ресторанных услуг. Благодаря настойчивости и упорству девушке удалось открыть свой ресторан, а со временем развить целую сеть.

***

Теперь, будучи успешным ресторатором, Наталья столкнулась со сложностями, которые требовали ее вмешательства в работу коллектива. На должность управляющего в один из ресторанов был назначен Вадим – молодой, но достаточно опытный специалист. Выбирая кандидатуру на данную должность, Наталья четко понимала, что благодаря управляющему существующая структура сети ресторанов может функционировать эффективнее.

В ресторане «Волшебная музыка» именно персонал создавал уютную атмосферу, которая была сотканная из приветливых улыбок официантов, авторских блюд от шеф-повара и профессионального сервиса. Но несмотря на хорошую работу, в последнее время пошли резкие перемены в работе персонала: увеличилась текучесть, оставшаяся часть сотрудников работала без энтузиазма, их инициативность приравнивалась к нулю.

***

Заметив существенные изменения в коллективе и ресторане в целом, Наталья Владимировна на­чала анализировать возникшую ситуацию. «Может, несправедливо начисляется премия? Или неефективно разработано новое штатное расписание? А, возможно, причина в условиях работы и организационных факторах?»

Размышления Натальи прервал официант Илья – хороший друг ее сына, которому она помогла в трудоустройстве:

– Можно? – робко спросил парень, приоткрыв дверь.

– Да, проходи. Рассказывай, как твои дела? – спросила Наталья.

– Я вот… уволиться надумал, – почти прошептал Илья. – Не могу дальше так работать. Сложные отношения сейчас в коллективе, – грустно сказал официант.

– Почему? Что могло стать причиной этих сложностей? – осторожно уточнила Наталья.

– Не подумайте, что я жалуюсь или кляузничаю, – начал Илья. – Но когда к нам пришел Вадим, многое поменялось. С одной стороны улучшилась организация работы в коллективе, а с другой – атмосфера усложнилась, стала какой-то напряженной. Появились конфликты между управляющим и коллективом. Вадим часто грубит, совершенно необоснованно критикует, иногда некорректно реагирует на оплошности официантов. Желания работать совсем нет!..

***

Когда HR-менеджер Артем зашел в кабинет Натальи Владимировны, она, казалось, выглядела растерянной:

– Артем, у нас возникли затруднения, которые негативно влияют на наш коллектив.

– Именно по этому поводу я пришел поговорить, – энергично начал Артем. – Ряд ошибок, которые у нас случались в последнее время, побудили меня проанализировать работу всех сотрудников. Вывод следующий: между работниками и управляющим возник межличностный конфликт.

– Думаешь можно что-то изменить? – спросила Наталья.

– Не думаю, а знаю. Ведь Вадим – очень хороший специалист. Его умение планировать и прогнозировать работу ресторана безукоризненное, что характеризует его как грамотного специалиста, – ответил HR-менеджер. – А вот личностные качества требуют максимального развития. Ведь в нашей сфере они являются фундаментом в управлении персоналом. В ближайшее время я этим и займусь.

Подготовила

Мирослава Косар

Вопросы:

1. Как HR-менеджер может помочь управляющему в развитии личностных качеств? Какие интересные, необычные инструменты Вам известны?

2. Какие действия помогут устранить барьер, который возник между сотрудниками и управляющим?

3. Какие шаги по спасению ситуации в ресторане Вы посоветуете для HR-менеджера Артема?

Ответы экспертов на эти и другие вопросы

читайте в майском номере журнала "Управление персоналом -Украина"

Быть ближе к людям

Юлия СТРЕЛЬЧЕНКО,

HR-директор FFS Company

(ТМ Pizza Celentano, ТМ «Картопляна хата», ТМ «ЯПІ»)

Героиня нашей постоянной рубрики уверена: чтобы достичь результата, прежде всего необходимо быть компетентным, максимально вовлеченным во все процессы бизнеса и всегда развиваться. О практике эффективного построения системы управления персоналом, а также о своем становлении как руководителя читайте в интервью c HR-директором компании Fast Food Systems.

№ 5 (248) Развитие руководителей

НОВОСТИ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Системы развития руководителей: опыт компаний

О практиках развития руководителей рассказывают представители компаний Talent Advisors, Группы «ТАС», Luxoft Ukraine.

Л. Алиева

Четыре заметки об обучении руководителей

Эксперт рассказывает об актуальности обучения руководителей и приводит практические примеры обучения управленцев.

Н. Лозийчук

Развитие лидерских компетенций: время расставляет акценты

Автор статьи анализирует три самые востребованные в совершенствовании лидерские умения и навыки.

А. Сударкин

Возможно ли развить лидерство?

Есть ли какие-то рекомендации относительно сочетания различных навыков для получения суперлидера? Автор отмечает, что лидерству можно обучиться, совмещая несколько способов. Каких именно – читайте в статье.

О. Сидор

Преимущества и недостатки украинской модели лидерства

Эксперт рассказывает о построении украинской модели лидерства с учетом ментальных особенностей.

Т. Ряпич

HR-перезагрузка

Рассказывая об ожиданиях руководителей компаний от HR-перезагрузки, автор анализирует ее результаты на реальных примерах.

О. Юрага

Практика компании

Комментарий эксперта Platinum Bank.

А. Баранник

Инструменты сплочения топ-команды

Автор рассказывает о проекте сплочения сотрудников, который способствует образованию единой крепкой команды топ-менеджеров с общим пониманием и подходом к развитию компании.

HR-аналитика

Обучение и развитие руководителей

Результатами опроса «Обучение и развитие руководителей» делится исследовательско-аналитическая компания «Амплуа».

Слово первому лицу

С. Грынь

Залог сплоченной команды

Опытом делится генеральный ди­ректор компании «Українська Медова Група».

Т. Шерман

Менеджмент в стиле эмпатии

Как руводителям пониманить мотивы своих сотрудников и предугадывать их действий при помощи эмпатии – читайте в статье.

ПРАКТИКА

HR-карьера

Ю. Стрельченко

Быть ближе к людям

Интервью с HR-директором компании Fast Food Systems.

Практика: ситуация

Чему не учат руководителей?

Как HR может помочь, если профессиональные качества руководителя хорошо развиты, а личностные требуют усовершенствования?

Soft Skills для HR

Б. Пахоль

Мотивация в управлении: психологические аспекты

О мотивации, определении, принципах и гуманистических подходах к вопросу человеческого счастья на рабочем месте глазами эксперта.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

К. Сумарева

Зачем нужны руководители?

Эксперт делится опытом создания программы для развития сотрудников компании OTP Bank, которые уже сейчас занимают руководящие должности.

И. Гнутова

Бежать в два раза быстрее

Эксперт делится действенными инструментами и подходами, которые помогут HR-у быть не только впереди бизнеса, но и стать авторитетом для руководителей компании.

И. Разинкина, Л. Букреева

Время молодых

Авторы рассказывают о том, как найти и вырастить собственных лидеров из молодых специалистов в компании.

Рынок труда, рекрутинг

А. Костына

Влияние лидера на бренд работодателя

Эксперт анализирует роль руководителя в создании бренда компании.

КОНСАЛТИНГ

М. Насырова,В. Воронов

Развитие HR-брендинга в компании

Многие ли организации заботятся о создании бренда работодателя? Много ли есть компаний, где бренд работодателя существует и над ним постоянно работают? Ответы на эти вопросы вы найдете в статье.

Т. Полетаева, О. Яковина

Модель компетенций: сферы применения в HR

Авторы фокусируются на важности системного подхода в использовании модели компетенций как критерия в процессе управления персоналом на протяжении цикла жизни сотрудника в компании и рассказали, как данная разработка выглядит на практике.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию

Природа управленца

Лучше гор могут быть

только горы,

На которых еще не бывал.

В. Высоцкий

Вряд ли кто-то станет оспаривать тот факт, что руководитель компании является ее лицом. Каждая серьезная организация, пытаясь под­черкнуть свой имидж, выбирает из всех кандидатов наиболее яр­кого, харизматичного лидера, который умело направит в нужное русло компанию, и, используя всевозможные ресурсы, достигнет наиболее высокого результата. Поэтому важным фактором, можно даже сказать, основным, выступает результативность управления руководителя. Именно она является основополагающей в бизнесе.

Чтобы развивать компанию эффективно, каждый руководитель должен быть не только лидером, но и успешным управленцем. Сочетание этих двух факторов давно является прописной истиной. Современная бизнес-среда диктует новые правила, где каждый руководитель играет роль не только исполнителя, а игрока, который может трансформировать эти правила под себя и свою команду. И успешный руководитель знает, что успеху способствует только один фактор – движение вперед.

Именно Чарльз Вудраф, выделяя три основные компетенции для достижения успеха в управлении: эмпатию, профессиональные знания и настойчивость, особо акцентирует внимание на настойчивости. И ведь правда: стремление к достижению успеха способствует тому, чтобы быть открытым для новых впечатлений и знаний, мотивирует к постоянному поиску новых решений и задач.

Давайте вспомним известных мировых руководителей, обладающих этим качеством: Сергей Брин и Ларри Пейдж, Стив Джобс, Урсула Бернс, Гарри Стайн, Индра Нуйи, Билл Гейтс, Джилл Абрамсон… Все они разные по личностным и деловым качествам. Кто-то может быть замкнутым, педантом или великим эксцентриком, а кто-то от­крытый или застенчивый. Некоторых можно охарактеризовать как беспокойных и торопливых, тогда как другие могут быть медлительными и уравновешенными. Все они отличаются друг от друга характером, религиозными взглядами или мировоззрением. Но всех их объединяет настойчивость в движении вперед, личностное и профессиональное развитие, умение реализовывать задуманные проекты.

Действительно, добивается успеха только тот, кто стремится преодолевать все преграды и противоречия, нацеливается на результат, используя все свои знания, опыт и усилия. Тот, кто не останавливается на достигнутом, а всю жизнь открывает новые вершины.

В завершение хотелось бы поделиться с вами, уважаемые читатели, приятной новостью: в мае нашему Издательству исполняется 15 лет. Спасибо, что остаетесь с нами. Благодарим вас за доверие и желаем реализации профессиональных идей.

С пожеланием всегда

достигать новых высот,

Мирослава Косар,

редактор

mk@hrd.com.ua