Программы наставничества: опыт компаний

«Ты – не такой, каким кажешься в минуту печали. Ты – гораздо больше», – такими словами наставник подбадривал Воина Света, героя одноименной книги Пауло Коэльо, видя его в унынии. А что наставники говорят своим подопечным в украинских компаниях? На каких принципах строятся программы наставничества, кто за них отвечает и как вознаграждаются те, кто готов делиться ценным опытом с коллегами? Об этом рассказывают эксперты.

Галина РАШЕВСКАЯ, руководитель дирекции по управлению персоналом «МТС Украина»

Программа «Наставничество» в нашей компании подразумевает активную форму обучения сотрудников на рабочем месте, когда более опытные коллеги передают им знания и профессиональные умения. В итоге новички получают хорошую подготовку для самостоятельного эффективного выполнения рабочих обязанностей, а наставники – дополнительное вознаграждение от компании и, главное, навыки по управлению и развитию персонала. Мы стремимся, чтобы обучение проходило в неформальной дружеской обстановке (с элементами т. н. budding).

В МТС установлены несколько критериев выбора наставников: не руководящая должность (уровень эксперта (руководители в программе не участвуют, однако очевидно, что они по определению являются наставниками для своих подчиненных)); стаж работы в компании не менее года; личное желание быть наставником; наличие профессионального опыта и знаний в предметной области; высокая эффективность сотрудника; отсутствие фактов нарушения трудовой дисциплины; умение передавать накопленные опыт и знания. Последний критерий оценивают руководители кандидатов в наставники. После отбора наставники проходят специальный тренинг – по коммуникации и развитию навыка передавать опыт другим. Кроме того, наставник и подопечный должны работать в одном направлении (ведь речь идет о передаче профессионального опыта) и находиться недалеко друг от друга физически – для более эффективной коммуникации и своевременного получения помощи.

Размер поощрения наставника зависит от уровня готовности подопечного к самостоятельной работе. Для оценки эффективности работы наставников с подопечными в компании разработана специальная форма: в ней прописаны знания и навыки, которые должен получить новичок, задачи, которые ему нужно выполнить, и необходимое для этого время. Например, если в группу подбора приходит новый человек, ему ставится задача с помощью наставника освоить систему i-GRasp (решение для автоматизированного подбора персонала). Если она выполнена качественно и в срок, значит, со своими обязанностями на 100 % справились и наставник, и подопечный.

Внедрение системы наставничества позволяет одновременно достичь нескольких важных целей. Во-первых, мы предоставляем возможность

носителям экспертных знаний делиться ими. Во-вторых, участвуя в программе, наставник

совершенствует собственные «ноу-хау», дополняя уникальную базу знаний МТС. В-третьих, за счет активного двустороннего участия повышается эффективность внутренней системы образования компании.

Кроме того, мы четко даем понять, что высоко ценим опытных инициативных сотрудников и готовы дополнительно инвестировать в развитие и сохранение их опыта.

Результатами внедрения программы стали:

1. Максимальная реализация потенциала существующих сотрудников.

2. Снижение рисков отсутствия экспертов, владеющих важными для бизнеса знаниями и умениями, в ключевых подразделениях компании.

3. Повышение объективности результатов обучения.

4. Формализация процесса передачи знаний с определением четких сроков.

5. Повышение уровня управляемости процессом обучения.

На сегодня в нашей программе «Наставничество» зарегистрировано более 100 наставников.

Получены первые количественные результаты с момента запуска пилотной программы в апреле текущего года. Например, по сравнению с первым кварталом текущего года общий уровень удовлетворенности новых сотрудников МТС повысился и составляет 94 %. Заслугой профессионализма и эффективности работы наставников является высокая оценка готовности их подопечных к самостоятельной работе по итогам наставничества – 92 %. Наконец, средний уровень удовлетворенности новых сотрудников процессом наставничества и работой наставника составил 3,86 (из 4 баллов). Кроме того, программа наставничества помогает компании определять кандидатов на замещение руководящих должностей, потому что позволяет проследить, насколько эффективно тот или иной наставник работает с людьми.

Есть и истории успеха – к примеру, в HR: Наталья Финьк еще весной была ведущим экспертом C&B, впоследствии возглавила этот отдел, а уже сегодня руководит HR-направлением МТС в Петербурге.

Лиза ШИБАНОВА, директор департамента организационного развития, «Кока-Кола Бевериджиз Украина»

На первый взгляд, про наставничество уже изданы все книги, написаны все статьи, и для каждого очевидно, что этот инструмент может принести бизнесу. Как слова из песни: «О любви не говори – о ней все сказано...». Однако и о любви, и о наставничестве говорят и будут говорить – не так просто найти формулу успеха и в первом, и во втором случае. Мы

готовы поделиться своим «рецептом» построения системы наставничества, однако сделаем ремарку: чтобы получилось «вкусное блюдо», одной инструкции мало – необходимы также подходящие условия, понимание и любовь к своему делу.

Ингредиент 1. «Всему свое место и время»

«Кока-Кола Хелленик» (группа, частью которой является «Кока-Кола Бевериджиз Украина»), как и многие другие компании, понимает, что очень важно поддерживать сотрудников, у которых произошли изменения в работе (новичков или тех, кто получил

повышение). Чем лучше мы выстроим систему адаптации для этих людей, тем быстрее они смогут стать более эффективными, возвращать инвестиции, вложенные в них. Более того, грамотно выстроенная система адаптации позволяет удерживать персонал внутри компании, что минимизирует риски потери талантов – наиболее ценного для нас ресурса.

Однако будьте осторожны: люди обладают разным опытом, пониманием и способностью к обучению, с различной степенью готовности могут выполнять те или иные бизнес-задачи.

Для «Кока-Кола Хелленик» наставничество гораздо более широкое понятие, чем просто передача накопленных знаний от одного работника другому с использованием модели «Tell-Show-Do». Это сочетание разных стилей управления – от директивного (четкие инструкции) до коучинга (раскрытие потенциала и сильных сторон сотрудника). Разные стили управления позволяют создавать гибкость в подходах и эффективность в управлении, что в свою очередь приводит к улучшению бизнес-показателей. Департамент организационного развития, который под единым брендом «Академия Талантов» объединяет три университета (Лидерский, Коммерческий и Supply Chain), а также Школу Функциональных тренеров, инвестирует в развитие и обучение менеджеров, чтобы помочь им сформировать четкое представление того, какой стиль управления лучше применить в той или иной ситуации. Мы ожидаем, что каждый менеджер компании при необходимости для своей команды может выступать в разных ролях – быть наставником, коучем, тренером.

В подкрепление вышесказанного хочу привести простой пример. Вы наняли в компанию профессионального переговорщика и закрепили за «новеньким» наставника. Ментор начинает делиться с подопечным личным опытом и тем самым создает для него барьеры: «Так у нас не принято», «Это мы не используем», «Делай, как я, и все получится».

Вывод очевиден: использование наставничества не всегда приводит к желаемому результату, иногда это может мешать развитию инноваций.

Вместе с тем существуют позиции (например, операторов, торговых представителей), для которых наставничество на первых этапах работы является основным инструментом введения в должность и успешной адаптации. Но назначенные наставники иногда оказывают сопротивление в передаче информации. В чем же корневая причина такого поведения?

Ингредиент 2. «Найти выгоды для всех»

Когда речь идет об инвестициях в развитие сотрудников (с помощью наставничества, коучинга, тренингов), для всех обычно понятна выгода для компании и для работников, которым передают знания. Возникает вопрос: а что это дает наставникам, которые передают опыт и занимаются развитием подчиненных? Мы используем золотое правило: «развиваюсь через обучение других». Осознав это, сотрудники становятся более открытыми к наставничеству, они понимают, что это не процесс подготовки своих же конкурентов, а собственное развитие, работа над собой, своими навыками и компетенциями, которые могут быть критичными для перехода на следующий, более ответственный уровень.

Ингредиент 3. «Сделать наставничество частью корпоративной культуры»

Любая инициатива должна быть принята сотрудниками и стать частью культуры компании. Никакие деньги, а тем более директивы («палки»), не могут вдохновить людей качественно передавать накопленные знания и опыт другим. Нужно искать точки соприкосновения между менторами и подопечными в уже существующих процессах. «Кока-Кола Хелленик» определила стратегически важным направлением подготовку преемников (через наставничество и коучинг), и процесс стал частью программ развития сотрудников. Данный критерий является одним из ключевых при ежегодной оценке персонала. На него обращают внимание как при постановке целей на год, так и при создании планов индивидуального развития. Кроме того, мы поддерживаем разные направления передачи знаний, и в самых масштабных функциях (коммерческой и Supply Chain) были организованы школы функциональных тренеров (это признанные эксперты внутри компании, которые понимают всю специфику работы и вовлекаются в процесс обучения и развития сотрудников в качестве тренеров, спикеров, гостей без отрыва от основных должностных обязанностей). Обмен лучшими практиками на уровне страны, кластера, группы компаний «Кока-Кола Хелленик» стал еще одним звеном в комплексном подходе развития персонала через наставничество, коучинг и инновационный подход, где уже топ-менеджеры становятся наставниками для сотрудников.

Итак, как видите, наша формула эффективной системы менторинга проста: определение необходимости + создание условий + поиск выгод для каждого + внедрение в культуру = успех в передаче уникальной экспертизы и раскрытии талантов.

Дарья ПРОХОРЕНКО, специалист отдела по работе с персоналом «3М Украина»

Прежде всего, отмечу, что программа наставничества (mentoring) – это глобальная инициатива компании 3М, в которой могут принимать участие все сотрудники, вне зависимости от того, в какой именно стране они работают. Формат проведения программы определяется тем, какая цель наставничества предполагается. При этом желаемый результат участия в любой программе определяет сам ученик (mentee) при подаче заявки на нее. Глобальность данной программы позволяет нам расширять сеть международных контактов между сотрудниками, делиться опытом, решениями и идеями, которые были реализованы в различных странах. Однако программа наставничества может быть реализована и локально, когда подопечный и наставник работают в одной стране. Чаще всего наставничество используется тогда, когда в компании появляется новый руководитель, точнее, когда специалиста повышают в должности и его обязанности существенно меняются – к ним добавляется функция управления подчиненными, их мотивацией, обучением и т. д. В таком случае лучше всего роль наставника выполняет один из самых опытных руководителей, прошедший похожий этап в своей карьере, – именно такой человек может дать наиболее ценный совет и оказать моральную поддержку.

Важно помнить, что наставничество – это добровольная программа, обе стороны которой

должны выразить желание стать ее участниками. В нашей компании существует список сотрудников, которые готовы стать наставниками. Таким образом, новые коллеги могут выбирать ментора либо по своей инициативе подавать заявки на участие в глобальной программе.

Мы рекомендуем выбирать наставником не своего прямого руководителя, а представителя другого отдела, другой дочерней компании 3М или регионального руководителя.

Чаще всего наставниками выступают руководители отделов или специалисты, которые давно

работают в компании, имеют опыт управления различными проектами, могут подсказать остальным, как стать более успешными и достичь поставленных целей.

Одна из компетенций сотрудников 3М – это развитие, обучение и вовлечение коллег в бизнес-процесс. Компания мотивирует менеджеров на передачу знаний, поскольку наш бизнес – очень комплексный и диверсифицированный. Готовность быть открытым и делиться знаниями просто необходима для успешного развития. Мы стремимся поддерживать в руководителях уверенность в том, что, обучая других, они растут сами.

Эффективность работы наставников с подопечными определяется очень просто, т. к., прежде чем принять участие в программе наставничества, ученик ставит цели, которых необходимо достичь, – эффективность оценивается в зависимости от того, удалось ли это сделать, и если да, то в полном ли объеме.

Продолжительность каждой программы определяется поставленными целями – тем, являются они долгосрочными или краткосрочными.

Система наставничества позволяет ЗМ относиться к лучшим компаниям для развития лидеров (например, в 2009 г. она была признана № 1 в этой сфере по версии Hay Group.). Именно традиции наставничества и обучения сотрудниками друг друга помогают нам успешно воспитывать и «выращивать» своих руководителей, которые хорошо понимают глобальную структуру корпорации и знают, как функционирует ее бизнес и как в ней строятся отношения.

Основные сложности развития программы наставничества возникают при донесении информации до персонала о роли наставника и задачах учеников.

Но нам удается их преодолевать с помощью онлайн-тренингов и подсказок, размещенных на глобальном интранет-ресурсе, к которому имеет доступ каждый сотрудник 3М. Для популяризации программы мы используем различные коммуникационные инструменты – начиная с корпоративной газеты и заканчивая презентациями на общих собраниях.

Наталия БУТЕНКО, руководитель отдела по работе с персоналом, «КПМГ в Украине»

Программа наставничества в КПМГ существует очень давно. В силу специфики бизнеса и кадровой политики компании она просто необходима. Поскольку КПМГ привлекает на работу большое количество выпускников и студентов старших курсов, которые часто еще не имеют опыта работы, программа наставничества позволяет нам быстро растить высококвалифицированных специалистов. Она влияет на эффективность нашей компании в целом, качество наших услуг, финансовые результаты и т. д.

Как только человек приходит к нам на работу, ему назначают менеджера-куратора, который помогает новому сотруднику легко пройти период адаптации, является его наставником на протяжении всего времени работы в КПМГ. Наставником для бывших студентов становится кто-то из профессионалов данного отдела, который работает в компании не меньше пяти

лет и занимает позицию не ниже опытного супервайзера. Кураторами для специалистов с опытом работы назначаются менеджеры высшего звена. Даже партнеры (высшая должность) в нашей компании имеют кураторов на локальном или региональном уровне.

Менеджер-куратор принимает активное участие в профессиональном развитии своих подопечных. Он помогает им формировать карьерные цели в начале года, при необходимости корректирует их в середине года, собирает отклики от коллег и дает свою оценку эффективности сотрудника в конце года. А также он предлагает планы и способы развития на следующий период. В свою очередь менеджер-куратор может быть оценен как наставник не только своим подопечным, но и своим собственным куратором.

Одним из ярких примеров эффективности системы наставничества в нашей компании является следующий случай. Старший менеджер компании отличается своим особенно внимательным отношением к подопечным и много времени уделяет работе с ними, скрупулезно продумывая и проговаривая их цели, предлагая пути не только вертикального, но и горизонтального развития карьеры, старательно анализируя отзывы, которые дают другие сотрудники о них. Однажды одна из ее «воспитанниц», еще не достигнув позиции, на которой сотрудник обычно становится менеджером-куратором, заявила, что уже готова и хочет быть наставником для нового персонала компании. Увидев ее стремление, отдел по

работе с персоналом решил сделать исключение из правил и позволить девушке стать менеджером-куратором на год раньше обычного срока. В своем решении мы не ошиблись: она прекрасно справилась с ролью наставника и через какое-то время уже ее подопечная, еще не заняв соответствующей позиции, попросила для себя роль менеджера-куратора.

Важно отметить, что менеджеры-кураторы не получают абсолютно никакого материального вознаграждения за участие в программе наставничества. С самого первого дня работы в КПМГ каждый сотрудник получает поддержку и помощь в достижении высокого профессионального развития. В свою очередь он в будущем должен будет делиться своими знаниями и опытом с младшим персоналом.