Лучшая статья декабрьского номера "Управление персоналом - Украина".
Автор - Елена РОЗДОРОЖНАЯ, HR-директор SI BIS
С новым топом: поддержка высшего звена
Бытует мнение, что помогать в адаптации топ-менеджерам не нужно – мол, они обладают таким набором профессиональных, организаторских и личностных качеств, что и сами с легкостью приспособятся к непривычным условиям, наладят микроклимат в своем новом корпоративном мире. Но так ли это? Попробуем разобраться.
Под топ-менеджерами будем подразумевать руководителей высшего звена, отвечающих за стратегические решения по ключевым направлениям деятельности бизнеса, которые обычно подотчетны непосредственно совету директоров либо владельцам (акционерам), и в подчинении которых – руководители структурных подразделений. Таким образом, понятие «топ-менеджер» применимо только к средним и крупным компаниям, имеющим три и более уровня в иерархии управления.
При отсутствии программы адаптации новый топ попытается самостоятельно понять и принять существующие в компании бизнес-процессы, правила и корпоративные нормы, что займет значительно больше ресурсов. Следовательно, самостоятельно осваиваясь в новой организации, он продолжительное время будет работать с неполной эффективностью, а это непременно приведет к потере рабочего времени (а оно у топов ой как недешево!), производственных мощностей и напряженной атмосфере в компании. Но хуже всего то, что не до конца разобравшись в видении нового бизнеса, управленец может принять ложное решение, которое повлечет как прямые, так и косвенные материальные убытки. Не стоит забывать и о возможном сценарии, когда топ не проходит адаптацию и попросту увольняется. А это очередные издержки на поиск и отбор кандидатов, а самое главное – нежелательный стресс для всего коллектива. Компания не может работать стабильно и результативно при частой смене руководства.
Как видим, адаптация менеджеров высшего звена – это очень важный аспект в управлении персоналом. При этом, как ни странно, на украинском рынке мало компаний, готовых уделять время и тратить ресурсы на адаптацию топ-персонала. Как правило, это иностранные бизнесы или очень крупные отечественные.
Приходя в новый бизнес, топ-менеджеры уже обладают управленческим опытом и профессиональными знаниями. Какие же виды адаптации им необходимы?
В первую очередь это организационный аспект: знакомство со структурой компании, внутренним распорядком, основными бизнес-процессами, миссией, стратегией и ценностями.
Ни в коем случае нельзя забывать о главном инструменте менеджера – о коммуникациях! Поэтому весьма важен социальный аспект адаптации – интеграция в коллектив. Это крайне ответственный этап: если топ не сможет выстроить отношения в коллективе, то будет вынужден уйти, даже будучи профессионалом самого высокого класса.
Какие мероприятия призваны повлиять на скорость и успешность адаптации топ-менеджера?
Необходимо составить план знакомств, а затем помочь организовать эти встречи. Их можно разделить на несколько видов:
· По вертикали: с вышестоящим руководством, акционерами, советом директоров. Такие встречи помогут более четко поставить задачи и цели, оговорить критерии, по которым будет оцениваться достигнутое; с подчиненными – встречи помогут обнаружить и определить все текущие задачи во вверенной компании либо подразделении.
· По горизонтали: встречи с коллегами на аналогичных должностях (руководителями департаментов, дивизионов, филиалов). Если, конечно, наш новичок – не генеральный директор. Это поможет наладить взаимодействие, найти единомышленников, обнаружить имеющиеся в организации «подводные камни и течения».
Еще до выхода нового руководителя на работу необходимо информировать коллектив о предстоящих переменах. В первые же дни его работы нужно разослать по электронной почте либо разместить на внутреннем портале, в корпоративной газете небольшое эссе, в котором новый топ-менеджер рассказывает о себе, об этапах своей карьеры, собственном видении бизнеса, о целях, которых намерен достичь. Само собой, разумеется, что эссе должно сопровождаться портретом. Не обойтись без обязательной экскурсии по компании, в ходе которой можно познакомить пришедшего новоиспеченного руководителя с сотрудниками.
Очень важно провести и такое мероприятие, как тренинг по корпоративной культуре. Адаптация к корпоративной культуре требует немалых усилий, и будет замечательно, если в компании найдется человек, который сможет в этом помочь. Лучше, если это менеджер по персоналу, желательно – «старожил» организации. Ведь топу мало знать о миссии, стратегии и корпоративных нормах. Следует просветить его о «закулисных» играх, неформальных лидерах, важных нюансах корпоративного общения.
Есть и еще одна категория топов, о которой стоит вспомнить. Это сотрудники, которые доросли до столь высокой должности внутри компании. В этом случае им необходимо помочь с соблюдением субординации и выстраивании новых отношений с коллективом уже в качестве управленца. Как и начинающему управленцу, остальным сотрудникам непросто перестроиться, свыкнутся с мыслью, что твой коллега уже имеет свой кабинет, секретаря и, возможно, обращаться к нему теперь нужно по имени отчеству. Для такого топа стоит составить план персонального развития еще до вхождения в новую должность – определить его слабые и сильные компетенции, чтобы работать над развитием первых, а на вторых акцентировать внимание. И уже исходя из карты компетенций выстраивать процесс взаимодействия нового руководителя с коллективом.
Все вышеприведенное прекрасно работает, если ваш новый управленец – житель Украины. В случае же, если топ приглашен из-за границы, задачи по адаптации становятся более сложными, ведь возникает дополнительная необходимость знакомства его с «особенностями национального бизнеса», спецификой быта и культуры. Неплохо на первое время найти иностранцу помощника, который помог бы ему справиться с решением бытовых проблем, освоением бизнес-процессов и сложностями, связанными с языковым барьером.
И, наконец, самый главный вопрос по теме: кто должен заниматься адаптацией топ-менеджера?
Систему адаптации и мероприятия, конечно, разрабатывает служба персонала, но ставить задачи на испытательный срок должен генеральный директор. А если он выступает в качестве новичка? Тогда будет правильно, чтобы цели, задачи и критерии оценки разрабатывал или по крайней мере утверждал собственник совместно с менеджером по персоналу или совет директоров. Организация мероприятий по адаптации и контроль над их проведением также ложится на плечи HR-службы компании.
Комментариев нет:
Отправить комментарий