Опыт внедрения системы грейдов

Александр ПОВШЕДНЫЙ,

заместитель главы правления,

ПроКредит Банк

Одним из основных принципов, которыми руководствуется ПроКредит Банк в своей каждодневной деятельности, является принцип прозрачности: в частности, это касаетсяHR-политики и системы оплаты труда. Для того чтобы данный принцип существовал не только на словах, но и на деле, в 2009 г. мы разработали и внедрили систему грейдов, которой руководствуемся до сих пор при назначении заработной платы сотрудникам.

Как известно, грейдинг (англ. grading – классификация, сортировка, упорядочивание) – это система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании. На сегодняшний день грейдинг считается самой объективной и прозрачной системой установления должностных окладов.

Какие цели мы преследовали при внедрении системы грейдов?

Нами двигало стремление разработать справедливый, прозрачный и понятный для всех принцип оплаты труда, что в свою очередь стимулировало бы правильную модель поведения наших сотрудников. Мы также хотели иметь удобный инструмент для определения размера базового оклада новой должности или нового специалиста.

Дополнительными результатами внедрения системы грейдов являлись четкая и понятная организационная структура; пересмотр существующих бизнес-процессов, например, выявление дублирования функций; адекватные и четко прописанные должностные инструкции.

Также одной из основных целей внедрения системы грейдов в структуру банка являлось желание сделать так, чтобы наша компания, с одной стороны, могла удерживать сотрудников, выплачивая им конкурентоспособное вознаграждение, а с другой – сохраняла эффективность своих расходов на фонд оплаты труда.

Какими основными принципами мы руководствовались при построении системы грейдов?

1. Критерии оценки для всех должностей должны быть абсолютно одинаковы.

2. Мы оцениваем должность, а не человека, который ее занимает.

3. Оценка объективно проводится сотрудниками, которые не работают в оцениваемом направлении.

Какие этапы мы прошли, чтобы внедрить новую систему?

Этап №1. Определение требований к должностям, выбор и утверждение факторов.

Обязательным условием этого этапа являлось определение универсальных факторов для оценки всех должностей (от ассистента до исполнительного директора), т. е. весь персонал компании должен был оцениваться по одному набору критериев оценки. Данный этап наиболее сложный, поскольку требует выбора ключевых факторов, которые подойдут для каждой должности. Эти факторы должны  быть не только понятны, но и учитывать специфику нашего банка. Для оценки должностей были выбраны семь факторов, которые являются важными для ПроКредит Банка и отображают то, что мы больше всего ценим в наших сотрудниках и ожидаем от них:

1. Управление сотрудниками: характеризует количество и уровень подчиненных, за качество работы, результат и развитие которых предусмотрена ответственность.

2. Самостоятельность в работе: показывает уровень самостоятельности в определении задач и постановке целей.

3. Специальные знания: показывает их требуемый уровень.

4. Сложность работ: показывает уровень прилагаемых усилий в зависимости от сложности работы.

5. Внутренняя коммуникация (с сотрудниками банка): показывает необходимую степень развития навыков общения.

6. Внешняя коммуникация (с клиентами и партнерами банка): показывает значимость результата взаимодействия.

7. Режим и условия работы: характеризует физические условия работы или сложный режим работы.

Этап № 2. Утверждение оценочного комитета.

Для оценки должностей по выбранным факторам был сформирован оценочный комитет, в состав которого вошли опытные сотрудники банка, не работающие в каком-либо из направлений бизнеса. Они работали в банке на разных позициях, хорошо понимают структуру и функции различных подразделений:

• руководитель управления по работе с персоналом;

• руководитель отдела внутреннего аудита;

• руководитель отдела МIS и отчетности;

• руководитель управления сопровождения бизнеса;

• руководитель отдела подбора и адаптации персонала.

Для того чтобы оценочный комитет состоялся, необходимо присутствие минимум трех из указанных выше людей. В качестве консультанта (но не оценщика) приглашались руководители соответствующего подразделения.

Этап № 3. Оценка должностей.

Для повышения точности оценки в банке были оценены все наши должности – на тот момент их было около 200. Оценочный комитет проводил интервью со всеми руководителями подразделений на предмет ожиданий менеджмента банка от конкретной должности, а не сотрудника, занимающего ее, или на предмет обязанностей, которые должны быть закреплены за этой должностью.

Интервью было построено в формате «вопрос – ответ». Вопросы затрагивали структуры отделов или управлений, функциональные обязанности специалистов и руководителей, их ответственность и задачи, которые перед ними ставятся. Руководители не знали, как в итоге определяется количество баллов для каждой должности, поэтому никоим образом не могли своими ответами повлиять на оценку. Сразу после интервью оценочный комитет в процессе обсуждения принимал решение, какой уровень каждого из факторов соответствует определенной должности. Никто из членов оценочного комитета не принимал участие в оценке должностей в своем подразделении. Оценка всех должностей была рассмотрена и утверждена правлением банка на HR-комитете.

Этап № 4. Распределение должностей по грейдам.

На этом этапе все должности были сгруппированы в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов. В результате в каждый грейд попали только близкие по полученным оценкам должности. Члены правления сравнивали должности, которые попали в один грейд, на соответствие ожиданиям от конкретной позиции и адекватности оценки.

Этап № 5. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

Обязательным условием для этого этапа являлось определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно было производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения. Для установления должностного оклада нам необходимо было проанализировать рынок труда и собрать информацию о рыночной стоимости разных специалистов, чтобы минимальный должностной оклад был не ниже, чем минимальный рыночный. Затем для каждого грейда был установлен диапазон окладов – вилка.

Было также принято решение разделить все города, где присутствует ПроКредит Банк, на маленький, большой и Киев, т. к. рынок труда в разных типах городов имеет свои отличия. Для определения конкретных вилок зарплат должностей в региональных управлениях и головном офисе анализ был построен на существующей структуре в банке, информации о рынке труда и рекомендациях, полученных от ПроКредит Холдинга. Одной из целей было также выявить несоответствия и выровнять существующую структуру зарплат. Каждый грейд был разделен на пять или шесть шагов в денежном выражении, которые в совокупности формировали вилку зарплаты для позиций банка. Пять или шесть шагов зарплаты дают возможность пересматривать зарплату сотруднику в соответствии с его развитием на этой же позиции, принимая во внимание качество такого роста. Итогом работы стала таблица, включающая названия должностей, их принадлежность к уровню грейда и вилке зарплат.

Оценка сотрудников, занимающих конкретные позиции

После всего вышеописанного мы начали смотреть непосредственно на сотрудников, занимающих конкретные позиции. Согласно количеству шагов в определенной вилке зарплат мы можем оценить результативность специалиста. Возможные различные уровни эффективности представлены шагами зарплат в вилке оклада. Для того чтобы оценить каждого сотрудника в соответствии с ожиданиями банка к его должности, было принято решение определить, какие факторы являются важными непосредственно для этой позиции, как они могут быть оценены и отображаться на зарплате сотрудника. Критерии оценки для всех должностей были разработаны правлением банка, руководителем управления по работе с персоналом и утверждены на HR-комитете. Для наложения этих критериев на вилки зарплат используется система взвешенных показателей эффективности сотрудника.

Менеджментом банка принято решение, что зарплата может пересматриваться один раз в год или в случае перевода сотрудника на другую должность. Но пересмотр не обязательно означает увеличение заработной платы. Пересмотр производится в соответствии с системой грейдов, т. е. вполне возможно, что новая должность будет находиться в том же грейде, что и предыдущая.

С какими трудностями нам пришлось столкнуться при внедрении системы грейдов?

Во-первых, сложнее всего оказалось прийти к общему пониманию и договориться о единых критериях оценки, которые подходили бы ко всем должностям без исключения. Этот процесс занял около шести месяцев активных обсуждений, изменений и дополнений, но в результате мы все-таки определили семь критериев, которые описаны раньше. Не менее сложным было разработать критерии показателей эффективности сотрудника, по которым определялся уровень заработной платы внутри каждой вилки.

Во-вторых, мы неизбежно столкнулись с такой проблемой, как коммуникация. Даже самая гениальная идея или инновация может стать провальной, в случае если было потрачено недостаточно времени для ее разъяснения. Для того чтобы система индивидуальной оценки на основе грейдов работала надлежащим образом, было крайне важно понимание всеми руководителями критериев оценки своих людей. Система должна быть понятной и прозрачной для всех сотрудников банка, для этого руководителям следует постоянно давать обратную связь своим подчиненным.

Нашей целью было, чтобы сотрудники знали следующие два–три шага своей вилки зарплат, хорошо понимали, как им надо для этого работать, чего от них ожидает руководитель. Регулярная обратная связь должна была интегрироваться во все наши рабочие процессы и происходить не реже одного раза в месяц.  Как показывает практика, даже на сегодняшний момент процесс предоставления обратной связи не всегда происходит регулярно и не все сотрудники банка полностью осведомлены о существующей системе. Мы понимаем всю важность правильно настроенной внутренней коммуникации и продолжаем активно работать в этом направлении.

В-третьих, нашей изначальной задачей было сделать систему грейдов очень гибкой, позволяющей делать необходимые изменения без особых временных затрат. Тем не менее по прошествии определенного времени мы поняли, что при всей своей гибкости данная система не должна подвергаться никаким изменениям, дополнениям или адаптации  как минимум в течение 18–36 месяцев. Только такой срок является достаточным для апробации, внедрения и выявления слабых и сильных сторон подобных нововведений. Сейчас, когда прошло уже почти три года с момента внедрения системы грейдов в HR-структуру ПроКредит Банка, мы находимся на этапе пересмотра и улучшения данного механизма, который стал бы еще более эффективным, справедливым и отвечал постоянно меняющимся условиям рынка.

И, наконец, последней трудностью, с которой мы столкнулись, оказалось невозможность всегда и при любых обстоятельствах придерживаться новой системы. Как ни странно, вопрос дисциплины стоял очень остро первые несколько месяцев. Следовало четко соблюдать правила и не идти на поводу у различных обстоятельств (временные трудности с персоналом; наличие конкурентов на рынке оплаты труда; сотрудников, которые требовали срочного пересмотра заработных плат, и т. д.).

На данный момент, несмотря на все сложности, мы можем с уверенностью сказать, что система грейдов в ПроКредит Банке работает успешно и мы довольны результатами, т. к. она существенно облегчает и делает более эффективной работу как всего менеджмента, так и HR-управления.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию