Практика: ситуация "Недосмотр зарплат"

Медведь – генеральный директор инвестиционной компании «Сила Мысли». Цель проекта – перспективные вложения в новые рискованные бизнесы.
Смелая Белка – директор по работе с персоналом компании «Сила Мысли». Молодой, но довольно перспективный HR, ученица и союзник гендиректора.
Барсук – IT-менеджер компании «Сила Мысли», опытный сисадмин. В основном занимается налаживанием бесперебойных коммуникаций сотрудников с офисом, когда они работают на выезде.

HR-директор «Силы Мысли» начисляла сотрудникам заработную плату. Предварительно она убрала со стола все лишние бумажки и сложила документы в аккуратные стопки, поскольку была уверена: работать с деньгами нужно в атмосфере покоя и порядка. Внезапно дверь в ее кабинет резко распахнулась, создав порыв сквозняка из-за приоткрытого окна, и часть бумаг разлетелась по кабинету. Директор по персоналу недовольно глянула на Барсука, который, юркнув в офис, без церемоний плюхнулся на стул.
– Белка, есть разговор. С финансовым акцентом.
– Не переживай, деньги сегодня будут на карточках – ты же знаешь.
– Это радует, но я о другом. Короче говоря... Как ты смотришь на то, чтобы повысить зарплату лучшему в мире айтишнику?
Белка, поняв, к чему ведет Барсук, улыбнулась и попыталась отшутиться:
– Не думаю, что Билл Гейтс в этом нуждается.
– Я не о нем, – надулся сисадмин.
– Стив Джобс – тоже, – гнула свою линию директор по персоналу.
– Да хватит уже! – прервал ее Барсук. – Ты все шутки шутишь, а мне и вправду повышение зарплаты нужно.
Хозяйка кабинета тяжко вздохнула, собралась с мыслями и попыталась объяснить:
– Понимаешь, при всем моем уважении к тебе, пересмотр зарплат у нас намечен только на конец этого года – по итогам оценки сотрудников. Причем позволь тебя расстроить: после пересмотра сумма в кармане работника может и уменьшиться.
Барсук вздрогнул, и сердобольная собеседница поспешила его успокоить:
– Ладно, не переживай... Давай так: в конце года оценим сильные и требующие усовершенствования стороны, твои и других сотрудников, наметим дальнейшие рабочие задачи и цели, планы развития, тогда и поговорим о перспективе повышения зарплаты. Лады?
– Это что же получается? – начал Барсук. – В компании я работаю практически с момента ее основания, то есть больше двух лет. За это время моя заработная плата не менялась. Плюс еще почти девять месяцев. Три года получать одни и те же деньги?..
– И что тут удивительного? Твой функционал остался прежним. Объем работы менялся только в сторону уменьшения – когда в компании прошли сокращения.
– А рост цен? А инфляция?
– А кризис? А что на рынке труда вообще творилось, ты знаешь? Заметь, что заработную плату мы ни разу не задержали. И премию платили исправно.
– Это факт, но три года работать на одну сумму... Несправедливо, по моему личному мнению. При этом у моих коллег из других компаний зарплата почти на треть выше. Я спрашивал. Почему так?
В этот момент в кабинет заглянул Медведь, решивший по дороге в свой офис занести HR-директору подписанные документы.
– День добрый... Помешал?
– Нет, Михал Николаич... Я как раз собрался уходить, – поспешил откланяться сисадмин и умоляюще взглянул на Белку, мол, «ты подумай...»
Гендиректор положил на стол папку с бумагами и вопрошающе посмотрел на HR-а:
– Мне показалось или вы действительно о деньгах спорили?
– Дискутировали, – ненавязчиво поправила Белка. – Барсук увеличения зарплаты хочет.
– Было бы глупо, если бы не хотел, – пожал плечами Медведь. – Все сотрудники хотят зарабатывать больше, чем на данный момент. Причем совершенно не зависимо от толщины кошелька. Это нормально. Где ты видела работника, который пришел бы к тебе в кабинет и со слезами на глазах умолял: «Пожалуйста, платите мне меньше денег! Такие суммы меня демотивируют, мне больше не к чему стремиться!»
– Вот-вот. И Барсук говорит, что его коллегам больше платят. С этим я спорить не готова – давно уровень заработка айтишников не отслеживала. До кризиса, точно помню, зарплата Барсука была вполне конкурентной. И, положа руку на сердце, сомневаюсь, что за эти полтора года что-то кардинально изменилось. Нужен мониторинг.
–Заказной?
–Нет, конечно. Из серии «Сделай сам».
– Хорошо... Предположим, профессиональную сферу Барсука ты проследишь. И результаты будут показательными. Сисадмин он и в Африке сисадмин, в нашем родном Зауралье их тысячи. А как быть, к примеру, с инвестиционными менеджерами «Силы Мысли»? Если учесть, что в нашем крае мы – единственный венчурный бизнес? С кем сравнивать будешь?
–Тут, конечно, сложнее... Да и вообще, Михал Николаич, рано мы этот разговор затеяли. Пересмотр заработных плат сегодня необоснован и несвоевременен. Мы только-только начали бизнес из ямы вытаскивать. Вот в конце года, по итогам оценки и с учетом результатов компании, думаю, заработные платы все же повысим. Барсуку – точно. Вероятнее всего, объем его работы увеличится, а значит, ему нужно будет нанять помощника. Соответственно, повышение его зарплаты будет логичным – возрастет загрузка и добавятся менеджерские функции. Да еще и доплата за наставничество, если помощник будет не таким опытным.
– Доплата, говоришь? – хмыкнул Медведь.
– Барсуку – безусловно, – уверенно подтвердила Белка. – Айтишники вообще народ специфический. А он – их ярчайший представитель. Мотивация делиться знаниями у него равна нулю. Соответственная компетенция тоже отсутствует. Потому деньги тут необходимы. Иначе наставничать будет «для галочки». А кому это нужно?
– Никому, – согласился генеральный. – А ты, если у тебя будет ученик, тоже доплату потребуешь?
– Нет, конечно. Я брать под крылышко готова за милую душу. И за блеск в глазах подопечного. Потому как HR-ы – тоже народ специфический.
– Допустим... Но давай на миг станем стратегами и представим, что у нас свершится увеличение штата. Соответственно, нужно будет продумать и выстроить систему наставничества. За многими «старожилами» будут закреплены новички. Как определить, кому из них нужна доплата как компенсация за вредность новоприбывших, а кому наличие подопечного станет дополнительным мотивационным фактором?
– Да это проще пареной репы. Я своих сотрудников знаю, и мотивы их тоже прекрасно понимаю. Разберусь, кому платить.
– Ага... А теперь учти, что коллеги все эти моменты в «курилке» да за чаепитиями обязательно обсудят. И начнут спрашивать: «Почему Барсук за наставничество дополнительную копеечку имеет, а мне вы только «спасибо» говорите?» Готовность вкладывать душу в «молодую гвардию», конечно, замечательная вещь. Но если мы посеем такое несоответствие, будь уверена: пожнем обиды.
– Тоже верно... Значит, буду делать ставку на тех, кто жаждет реализовать педагогический талант.
– Здорово, но, как мне кажется, невозможно. Многие специалисты в компании представлены в единственном экземпляре – выбор невелик.
–Тогда... Один блок адаптации – миссию, ценности, корпоративную культуру на входе в компанию буду транслировать я. Хотя так будет в любом случае. А для профессионального обучения привлечем провайдеров.
– Думаешь? Хм... Нет, мне все же кажется, нужно эту систему внутри разрабатывать. Причем подумывать об этом уже сейчас. Потому что показатели нашей деятельности меня пока радуют. Рост не за горами. Хотя, конечно, и не на носу... Так что анализируй, милая, – у генерального зазвонил мобильный, и он спохватился. – Все, побежал…
Белка осталась сидеть за столом, в гордом одиночестве обдумывая беседу с шефом. Затем наспех записала в блокнот возникшие вопросы, чтобы вернуться к ним позже. «Журавли пока что в теплых краях... Сосредоточимся на синицах», – подумала менеджер по персоналу и вернулась к начислению зарплат.

Вопросы к экспертам:
1. Считаете ли Вы, что если в инвесткомпании два года не проводился пересмотр зарплат, то в его проведении назрела необходимость? Существуют ли рекомендации относительно периодичности пересмотра компенсаций? Зависит ли она от численности персонала, сферы деятельности компании, категорий сотрудников или других факторов? Если да, то какую периодичность пересмотра зарплат Вы порекомендовали бы «Силе Мысли» (венчурный бизнес, единственный на рынке региона; в штате на данный момент – около 50 сотрудников).
2. Какие источники проведения мониторинга зарплат своими силами Вы посоветовали бы Белке (назовите несколько, в том числе и наименее распространенные)? И как ей при пересмотре проверить адекватность уровня зарплат инвестменеджеров, учитывая, что в данном регионе бизнес и такие специалисты уникальны?
3. Возможен ли подход, при котором одним сотрудникам доплачивают за наставничество, а другим – нет, в зависимости от их личной мотивации? Считаете ли Вы его справедливым и эффективным? Если подход возможен, то как решить проблему коммуникации с сотрудниками относительно причин такого несоответствия?

Е. Вербицкая