Действующие лица:
Олег Петрович Кипятков – директор строительной компании «БудКо». В деле управления вверенным бизнесом привык руководствоваться двумя основными принципами – «Экономика должна быть экономной» и «Незаменимых людей нет – есть незамененные».
Наталия Цыпко – новый HR-менеджер компании «БудКо», почти прошедшая испытательный срок.
Кирилл Добрынин – один из самых опытных руководителей строительных проектов «БудКо».
Олег Петрович вошел в кабинет, аккуратно закрыл за собой дверь, чеканным шагом пересек офис, поставил портфель на стол и опустился в кресло, сохраняя идеальную осанку. И только собрался распорядиться, чтобы ассистент принес традиционную утреннюю чашку кофе с полутора ложками сахара, раздался нетерпеливый стук в дверь. Директор поморщился – он точно знал, что до обеда у него не запланировано никаких встреч, а на все незапланированное у него была аллергия. Но быстро взял себя в руки, поправил галстук и пригласил незваного гостя войти.
Увидев на пороге взволнованную Наталию, Олег Петрович вздохнул и укорил себя в том, что не прислушался к себе и пригласил эту девушку на работу. Его еще на собеседовании смутила ее излишняя эмоциональность, но образование и опыт подкупали, и он решил рискнуть.
Осторожно присев напротив шефа, Наталия заявила:
– Олег Петрович, у меня плохая новость. Кирилл Добрынин скоро уволится. И это накануне сдачи объекта в эксплуатацию!
Пригладив идеальную прическу рукой, директор уточнил:
– Откуда у вас такая информация?
– Раз в неделю я всегда мониторю сайты по трудоустройству на предмет того, не ищут ли сотрудники моей компании работу. А разве раньше ваши HR-ы так не делали?.. И наткнулась на резюме Кирилла. Конечно, сразу пошла к нему – узнать, правда ли… Оказалось, что да – и Кирилл сказал, что уже не раз говорил с вами на эту тему… Отмечал, что ему уже два года не повышали зарплату. Что недавний семинар по налогам он посещал за свои деньги, хотя новые знания ему нужны были именно для работы, после того как ему добавили новую функциональную обязанность. Он просил нанять в свою команду еще одного человека, потому что прежним составом работники не справляются ввиду увеличения нагрузки, аргументируя просьбу расчетами трудозатрат, но его запрос остался без отклика. Человек уже полгода не уходил из офиса на два положенных по закону выходных и почти не видит сына – который, между прочим, в этом году пошел в первый класс и особенно нуждается во внимании отца.
– И что он хочет, чтобы остаться?
– Я об этом еще не спрашивала. Сначала решила убедиться, что Кирилл не сгущает краски, поговорив с вами.
– Нет, он предельно объективен, – спокойно признал шеф.
– В таком случае… – Наталия растерянно развела руками. – Я даже не знаю, что нужно сделать, чтобы Добрынин остался. Я, конечно, поговорю с ним – поскольку понимаю, что искать нового менеджера проекта перед самой сдачей объекта не желательно…
– Будьте так любезны. И приходите вечером, в 17.30. Только избавьте меня от утомительных подробностей про детей, обделенных вниманием – мне нужны исключительно факты.
HR кивнула и ушла – как-то даже слишком поспешно – к себе.
* * *
После длительной беседы с Кириллом Добрыниным настроение Наталии опустилось ниже плинтуса. Руководитель проектов – крепыш с добрыми глазами – старался говорить спокойно, но голос иногда все равно начинал звенеть от обиды. Рассказал о своем опыте и объяснил, что в принципе мог бы найти другую работу уже давно, да и предложения поступали не раз – но поскольку по своей сути является человеком стабильным и изменений не любит, все не решался на этот шаг. Поговорить с шефом пытался много раз, и тот даже принимал его на аудиенцию – безрезультатно. Но когда шеф не захотел дать день незапланированного отпуска, чтобы провести время с сыном в его день рождения, у Кирилла, как говорится, опустилось забрало. Несмотря на это, если шеф согласится поднять уровень вознаграждения до рыночного, нанять еще одного человека, чтобы разгрузить команду, и оплатить хотя бы базовые семинары, в которых нуждается сам Кирилл и его подчиненные, он изменит решение – к компании и к коллегам он привык, и будет только рад.
После того как HR-менеджер поговорила с подчиненными Кирилла, ей и вовсе захотелось всплакнуть: было очевидно, что если уволиться он – уйдет вся команда из семи человек, а найти таких узких специалистов за короткое время поможет разве что чудо.
Вооруженная информацией, Наталия вернулась к текущим делам, то и дело нетерпеливо поглядывая на часы.
* * *
Ровно в 17.30 она переступила порог кабинета Олега Петровича и рассказала ему все, что удалось узнать, чувствуя себя гонцом, который всегда рискует быть казненным. Директор слушал, не перебивая, а когда Наталия замолчала, невозмутимо произнес:
– Занимательно. Но мы поступим иначе. Просто передайте Кириллу и его команде, что если они уйдут до окончания проекта, им не будут выплачены бонусы за него – ни полностью, ни частично. Никак. А это солидная сумма. И два года тяжелого труда.
HR, заикнувшись, уточнила:
– И ч-что?.. И в-все?
– Так точно.
– Но ведь… Мы, наверное, не имеем права?
– Найдите их контракты. Если вчитаетесь очень внимательно, поймете, что имеем.
– Но ведь они все равно уйдут! «Добьют» проект – но уйдут сразу после его окончания!
– К тому времени вы найдете других специалистов. Мне все равно не нужны дезертиры. И давайте я вам кое-что объясню – один раз, но вы запомните навсегда. Я никогда не расходую ресурсы понапрасну – если могу платить зарплату пониже, именно ее и буду платить. Я не оплачиваю обучение сотрудников, если оно не является обязательным – где гарантия, что завтра они не уйдут и моими инвестициями не воспользуется другая компания? Я совершенно не интересуюсь обстоятельствами личной жизни подчиненных – это их дела, которые меня не касаются. И я не привык делать лишних движений, я решаю проблемы исключительно по мере их поступления. Это все, вы можете быть свободны.
Наталия кивнула и направилась к выходу, но, собравшись с мыслями, вернулась:
– Дело хозяйское. И все-таки очень рекомендую прислушаться к моим словам. Представьте. Человек в течение многих месяцев копил мелкие обиды, не получал ответов на свои вопросы, не чувствовал, что имеет хоть какое-то значение для руководителя. И вот его чаша терпения переполнилась, он принял решение уйти. Что делаем мы? Хватаем его за руку. Я даже не уверена, что хорошо, если такой человек все же согласится не покидать нас. Осадочек-то, как говорят, в любом случае останется. Люди по своей натуре мстительные и поступают с окружением так, как оно поступает с ними. Вы не переживаете, что одним из самых ответственных для вашего бизнеса проектов будут заниматься обиженные на вас люди? Не проще ли предупреждать проблемы? Да, придется вкладывать ресурсы в повышения зарплат до адекватного уровня, обучение, просто уделять время тому, чтобы пообщаться с людьми, в конце концов…
У директора зазвонил телефон, он жестом попросил Наталию покинуть кабинет и взял трубку.
… – потому что поздно пить боржоми, когда печень отпадает… – уже шепотом закончила мысль HR.
По дороге домой она уже твердо знала, что последует примеру Кирилла – завтра же разместит резюме на сайте по трудоустройству. В отличие от коллеги, перемен она не боялась – поэтому решение пришло легко.
Подготовила
Екатерина Вербицкая
Вопросы экспертам:
- Как Вы поступили бы на месте Наталии – как решали бы проблему, возникшую с одним из ключевых сотрудников?
- Остались бы Вы работать в компании под началом Олега Петровича?
- Есть ли ситуации, в которых политика Олега Петровича вполне применима – например, в определенных видах бизнеса или на определенных стадиях жизненного цикла компании?
- Какие шаги по упреждению оттока ценных специалистов может предпринимать HR, если позиция руководителя столь категорична, как, например, в компании «БудКо» (зависящие от самих менеджеров по персоналу)?
Ответы на эти и другие вопросы
Комментариев нет:
Отправить комментарий