№ 1 (232) Между двух огней
Действующие лица:
Артем Вишневский – владелец и генеральный директор сети ресторанов «Уют».
Злата Добролюбова – HR-менеджер сети ресторанов.
Аня и Маша – официантки одного из заведений.
Первой задачей Златы на новом месте работы стало составление программ обучения персонала четырех ресторанов «Уют» – от управляющих до поваров, официантов и барменов. Для нее это было вполне ожидаемо. Дело в том, что рестораны «Уют» давно пришлись девушке по душе – один из них находился недалеко от ее дома, и ей нравилось после рабочего дня зайти туда, выпить чашку ароматного чая, расслабиться, послушать тихую музыку, оперевшись на мягкие подушки, посмотреть из окна на торопящихся пешеходов… Все ей было по вкусу: атмосфера, дизайн, кухня, цены. Сотрудники всегда вели себя предельно вежливо, но как-то… неуверенно, что ли? Да и менялись постоянно: новые лица – это хорошо, и для данной сферы даже закономерно – но не настолько же часто. Обычный посетитель, возможно, ничего бы не заметил. Но Злата – HR с неплохим опытом в сфере сервиса – понимала: чего-то не хватает. Часто причину желания или нежелания провести вечер в том или ином заведении невозможно осознать. Сервис состоит из сотен почти неуловимых мелочей, соткан из впечатлений, эмоций… И здесь этого не было. «Но обязательно появится», – решила Злата, пожимая руку генеральному директору сети на финальном собеседовании.
Заявки на обучение сотрудников от управляющих ресторанов были собраны и утверждены, контракты с тренинговыми компаниями продлены. Миссию можно было считать выполненной. Если бы не случай… По дороге домой Злата решила забежать в свое уже родное заведение – согреться за чашкой вкуснейшего капучино. Усевшись на мягкий диван и сделав заказ, она открыла ноутбук и принялась отвечать на письма в почте. Посетителей пока не было, тишину нарушала только легкая музыка и шепот официанток возле барной стойки – такой негромкий, что разобрать его мог только тот, кто прислушивается. К своему стыду Злата поняла, что именно это и делает – расслышав, о чем говорят девушки, HR навострила уши:
– Ань, может, я чего-то не понимаю? Так ты мне объясни: разве способен человек после тяжелой смены ехать на какой-то семинар, да еще и слышать, чему там учат? У меня сейчас иного желания, кроме как выспаться, нет. А тут получай «Индивидуальный подход к гостю». Нашли время…
– Не говори, – вздохнула вторая девушка. – А мне, думаешь, весело было в свой единственный выходной ехать на тренинг – слушать про стандарты сервиса? Я ребенка почти не вижу… Какие стандарты?
– Нужно поговорить с Сашей – управляющий, как-никак. Пусть придумает что-нибудь.
– Считаешь, ему это нравится? Сказали, что нужно персонал учить, он и учит. Сам жаловался – приходится от работы отрываться, чтобы попасть на обучение управлению рестораном… Где логика?
– Хорошо хоть тренера не слишком нагружают.
– Точно!
Злате принесли капучино – но напиток почему-то не показался ей таким уж вкусным…
* * *
На следующий день HR-менеджер сети ресторанов «Уют» пришла в офис раньше всех. Первым делом она нашла архивные рабочие документы своих предшественников – и обнаружила, что заявки на тренинги и программы обучения персонала за последние несколько лет идентичны. Их можно было даже не переписывать – просто изменить цифры в графе стоимости тренингов. Их копировали! Никто даже не пытался проанализировать реальные потребности в обучении персонала заведений – собственно, тренинги просто отбывали. Заметив, что как раз на следующий день для сотрудников запланирован очередной тренинг по сервису, она присоединилась к группе. Нельзя сказать, что увиденное ее удивило: представитель тренинговой компании, уже много лет оказывавшей услуги по обучению для сети ресторанов «Уют», очевидно, прекрасно разбирался в сложившейся ситуации: деньги за обучение исправно перечисляются, но сотрудники совершенно не заинтересованы в обучении, а руководство абсолютно не следит за его качеством. Только за самим фактом присутствия на мероприятии. А потому тренинг проходил так: тренер делал вид, что чему-то учит, участники – что пытаются что-то запомнить. Хотя слово «тренинг» было слишком громким – никаких упражнений по практической отработке навыков предложено не было. Вынести что-то полезное с мероприятия можно было разве что случайно.
* * *
С Артемом Вишневским Злата твердо решила побеседовать сразу после тренинга – пока эмоции не остыли. Договорившись о встрече, она сразу поехала в его офис – и как на духу выложила все, что накипело за последние два дня. Когда она говорила о людях – о том, что нельзя отправлять их на обучение после тяжелого рабочего дня или в единственный выходной, что они должны хотеть учиться – только тогда это дает эффект, было очевидно, что Артем слышит ее, и уже не раз обо всем этом думал, но как-то… вскользь. Тогда HR-менеджер решила обратиться к шефу на единственном языке, который, похоже, был ему понятен:
– Артем, вы уже потеряли очень много денег, и продолжите их терять, если ничего не изменить.
Вишневский насторожился, но постарался сдержаться и не подать виду.
Сделав глубокий вдох, Злата объяснила:
– Послушайте, отлично, что вы учите персонал. Но желательно делать это эффективно. Обучение должно восприниматься людьми как некие гарантии. Предоставляя им возможность учиться, вы как бы говорите: «Мы в вас заинтересованы. Мы хотим, чтобы вы совершенствовались, чтобы работалось легче и с большим удовольствием. Чтобы клиенты хотели возвращаться в наши заведения и видеть там вас. Чтобы вы работали с нами долго и, по возможности, счастливо. А когда-нибудь, вероятно, даже возглавили один из наших ресторанов».
– Красиво, – хмыкнул шеф. – А сейчас мы что говорим?
– «Поприсутствуй на тренинге и спи спокойно», – выпалила Злата. И почти пожалела об этом, но Артем расхохотался:
– И что вы предлагаете?
– Для начала – пойти людям навстречу. Найти компромисс. Подстроить график обучения под график работы. Или наоборот. Затем – сменить тренинговых провайдеров. Потому что перестроить работу с теми, с которыми мы сотрудничаем сейчас, будет сложнее, чем найти новых – слишком уж привыкли они к прежней, скажем так… модели. Затем – провести работу с руководителями. Объяснить им, в чем заключается смысл обучения персонала. И их самих. Было бы неплохо, чтобы это сделали вы. Я тоже могу, но авторитет руководителя – мощный инструмент. Тогда деньги перестанут вылетать в трубу.
Злата ободряюще улыбнулась, генеральный задумчиво кивнул.
И мысленно порадовался, что, вероятно, наконец-то нанял на работу первого в истории компании небезразличного менеджера по персоналу.
Подготовила
Екатерина Вербицкая
Вопросы:
1. Как Вы думаете – по каким причинам в сети ресторанов «Уют» могла сложиться такая ситуация с обучением персонала?
2. Согласны ли Вы с предложенным Златой планом действий по исправлению ситуации? Или порекомендовали бы поменять алгоритм, что-то добавить, а что-то – оставить, как есть?
3. Согласны ли Вы с тем, что перестроить работу с провайдерами, с которыми компания сотрудничает сейчас, будет сложнее, чем найти новых?
4. Как продать сотрудникам сети ресторанов «Уют» идею обучения? Какие инструменты может использовать HR?
Ответы на эти и другие вопросы
Комментариев нет:
Отправить комментарий