Ольга СИДОР,
директор Anno Domini Consulting Company,
бизнес-тренер, преподаватель МВА
Я предпочел бы получать доход от 1 % усилий ста человек, чем от 100 % своих собственных усилий.
Джон Рокфеллер
Персонал – самый неопределенный актив
компании, главный ее ресурс. И в отличие от других крайне сложно
укладывается в привычные формулы, прогнозы и измеряемые показатели.
HR-специалистам приходится демонстрировать чудеса изобретательности в
поисках измеряемых показателей, чтобы доказать свою пользу для компании.
Интерес к ROI не утихает много лет. Выступления по этой теме на
HR-конференциях и форумах по-прежнему остаются самыми популярными.
Однако экономические показатели не могут в полной мере отобразить вклад
HR-а в деятельность организации.
Увеличение конкуренции на рынках,
необходимость работать в условиях неопределенности стали основными
причинами постоянного роста внимания к персоналу, значит, и к службе,
ответственной за управление этим персоналом. Повышение интереса в свою
очередь повлекло за собой потребность в четких критериях оценки
эффективности управления персоналом. Так, анкетирование (популярный
метод оценки 60-х гг.) позже дополнилось методом экспертной оценки,
затем – бенчмаркингом и, наконец, ROI (см. рис. 1).
В 2005 г. впервые вышла книга «Proving
the Value of HR. How and Why to Measure ROI» популярного исследователя,
аналитика и консультанта доктора наук Дж. Филлипса, в которой он описал
собственную методику оценки эффективности управления персоналом и
попытался гармонизировать показатели оценки эффективности управления
персоналом*.
Анкетирование
Исторически данный метод использовался
для установления обратной связи по линии руководитель – подчиненный.
Постепенно исследования становились все более многогранными
(руководитель – коллега – подчиненный – клиент). Одним из наиболее
известных сегодня является метод «360 градусов» и его элементы.
Анкетирование позволяет исследовать удовлетворенность работников своим
трудом, менеджментом компании, возможностью собственного развития.
Удовлетворенность персонала принята как
основной показатель эффективности управления работниками во многих
зарубежных компаниях, и в Украине с каждым годом становится все более
популярной, особенно среди инновационных, прогрессивных организаций.
Экспертная оценка
Это классический метод оценки
эффективности. Она может проводиться как внешними (приглашенными со
стороны), так и внутренними (руководители подразделений, опытные
сотрудники компании) специалистами. Эксперты разрабатывают конкретные,
измеряемые критерии эффективности управления, а затем предоставляют свои
выводы в отношении запрошенных показателей (как с экономической, так и
социальной позиций). Данный метод широко используется при измерении
кадрового потенциала компании.
Показатель «кадровый потенциал» принят
как основной критерий эффективности управления персоналом в стабильных
компаниях, часто производственных.
Бенчмаркинг
Данный метод подразумевает сравнение
показателей деятельности одной компании с аналогичными показателями
других организаций, желательно на том же рынке. Он позволяет изучать и
внедрять передовые технологии в управлении персоналом, уже опробованные в
других компаниях. В данном случае можно руководствоваться высказыванием
Б. Трейси: «Выясни, как поступают окружающие, у которых работа
получается лучше, и делай аналогичным образом, пока не добьешься высоких
результатов. Надо учиться у мастеров своего дела».
В Украине бенчмаркинг имеет
эпизодический характер, поскольку слабо развита культура обмена опытом и
информацией между компаниями, ее сотрудниками и экспертами в той или
иной области. Не всегда информация защищена законом и не всегда эта
защита работает, что является причиной очень осторожного отношения к
использованию данного метода.
Оценка возврата инвестиций
Относительно молодой метод, основанный
на анализе затрат на персонал и полученной прибыли. Для расчета
окупаемости капиталовложений используется простая формула:
Такой метод оценивает экономическую
эффективность и не может функционировать как основной показатель
эффективности управления персоналом. Хотя на практике часто
используется.
Методика Дж. Филлипса
Разрабатывая свою методику, Дж. Филлипс исходил из двух важных постулатов:
- ROI – существенный показатель и от него нельзя отказываться, несмотря на негативное отношение к нему большинства HR-специалистов;
- управление персоналом включает в себя и процесс принятия решений, и влияние на бизнес-процессы, и эмоциональную составляющую. Поэтому необходимо использовать такие показатели, в которых найдут свое отражение данные составляющие.
Сегодня комплексный метод оценки возврата инвестиций в персонал по Дж. Филлипсу предполагает расчет таких показателей:
1. Уровень удовлетворенности персонала – измеряется в процентах.
2. Коэффициент отсутствия на рабочем месте измеряется по формуле:
3. Оценка инвестиций в управление персоналом:
4. Показатель единства и согласия в
организации подсчитывается на основе статистических данных по
производительности и оценке эффективности труда.
Таким образом, методика Дж. Филлипса
позволяет определить не только экономическую, но и социальную
эффективность управления персоналом.
Следует также отметить, что вычисление
четвертого показателя в нашей стране представляется достаточно сложным
по той причине, что многие компании не ведут подобный статистический
учет.
Почему ROI?
Существует целый ряд особенностей использования ROI, который делает его незаменимым для HR-специалистов (см. рис. 2).
Ниже приведены наиболее важные:
- ROI является итоговой ценностью.
- ROI – закономерный результат эволюции развития HR-служб и отношения к ним (см. рис. 3).
- ROI – понятный и приемлемый показатель для всех без исключения операционных менеджеров из разных направлений (коммерческих департаментов, служб логистики, маркетинга, сбыта, финансовых менеджеров, бухгалтеров и т. д.).
- ROI вызывает большой интерес у собственников бизнеса, владельцев акций, инвесторов. Наиболее весомой причиной для гордости и удовлетворения для любого стейкхолдера является хороший показатель ROI. Никакие другие показатели (как, например, энтузиазм, вдохновение или даже удовлетворенность персонала) не вызывают такого интереса. Большинство стейкхолдеров вкладывают деньги в развитие персонал интуитивно, в надежде на получение добавочной стоимости. Хорошие показатели ROI дают им уверенность в принятии решений и понимании, что их действия не напрасны.
- ROI – потребность топ-менеджмента, его рабочий инструмент. Топы не могут принимать решения, основываясь на интуиции HR-специалистов, их обоснованиях, логической аргументации. Они нуждаются в конкретных показателях деятельности HR-департаментов для того, чтобы встраивать их в единую структуру компании, систему показателей и расчетов.
Как работает ROI?
Расчет ROI представляется довольно
сложным процессом, особенно первый раз. Это связано прежде всего с тем,
что в работе с персоналом очень сложно выделить четко, какой конкретно
результат был получен от того или иного вложения.
Рассмотрим самый простой пример –
обучение торговых представителей на тренинге по продажам. После
проведения тренинга продажи торговой команды увеличились на 25 % по
сравнению с предыдущим месяцем, а затем еще три месяца держались на
отметке +10 %.
Затраты. В данном случае в
затраты на персонал следует включить не только стоимость проведения
самого бизнес-тренинга, но и оплату командировочных для торговых
представителей из регионов, затраты на трансфер, недополучение доходов
от пропуска рабочего дня (или нескольких рабочих дней), оплату рабочего
времени менеджеров, занятых в организации тренинга.
Доходы. Как определить, что +25 %
в первый месяц – это исключительно результат тренинга? Если бы его не
было, то продажи были бы +8 % или +22 % в этот месяц. Тогда и результат
тренинга – это не + 25 %, а только 25 – 8 = 17 % или вообще 25 – 22 = 3 %
прироста. А возможно, продажи бы просто упали. Например, на 5 %, как
это произошло с компаниями-конкурентами. Тогда результат тренинга уже не
+25 %, а все 30 %! Выход для HR-а один – тесные коммуникации с
департаментами сбыта, маркетинга, коммерческими подразделениями, анализ
их прогнозов продаж и сравнение с фактическими результатами.
Когда вычислять ROI?
Сегодня ROI – один из самых
прогрессивных и востребованных показателей при оценке эффективности
управления персоналом. Однако следует понимать, что перейти к подсчету
ROI сразу же HR-специалисту нельзя. Обязательно следует пройти
подготовительный этап, который включает в себя такие важные
составляющие, как:
- описание задач по развитию персонала для удовлетворения потребностей бизнеса;
- создание плановых (прогнозируемых) показателей, которые должны быть получены в результате реализации определенного проекта.
Наихудшее, что можно сделать – просчитать ROI для уже реализованных ранее проектов, по которым такая подготовка не проводилась.
В нашей стране ROI если и используется,
то, как правило, при оценке эффективности проведенного тренинга. Однако
при оценке более дорогостоящих проектов он, к сожалению, игнорируется. В
то время как Дж. Филлипс настоятельно рекомендует использовать его при
внедрении новых программ, как, например, Е-learning, карьерного роста,
развития менеджеров, лидерских и коучинговых программ, социальных
проектов (соцстрахование, дополнительное пенсионное страхование,
Wellness/ Fitness-программ).
Можно предположить, что нежелание
проводить оценку связано в первую очередь с отсутствием у отечественных
специалистов навыков подобных расчетов. Однако неостывающий интерес к
вопросу и готовность к саморазвитию вселяют надежду, что уже через
год–два в Украине этой техникой овладеет большинство HR-специалистов.
* Автор формулирует методы оценки эффективности персонала на основе книги Дж. Филлипса.
Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию
Комментариев нет:
Отправить комментарий