Кейс № 2 (245) Было бы желание

Действующие лица:

Александр Анатольевич – генеральный  директор агрохолдинга «АпГроу».

Иван – HR-директор.

Евгения – директор по маркетингу.

Сергей – финансовый директор.

Путь аграрного холдинга «АпГроу» начинался еще 15 лет назад с небольшого предприятия в Харьковской области, занимающегося выращиванием и продажей сельскохозяйственной продукции; в сезон на его предприятии работало около 200 человек. На протяжении этого времени компания росла и развивалась, покупала земли, находила новые направления аграрного бизнеса и нанимала людей, постепенно превращаясь в мощную организацию, заметного игрока рынка. На сегодняшний день агрохолдинг является одним из ведущих агропредприятий в Украине. Специализируется на производстве экологически чистой сельхозпродукции. Главный офис находится в Харькове, а земельные угодья сконцентрированы в области. Компания насчитывает около 10 тыс. работников, обрабатывает более 200 тыс. га сельхозземель, применяя новейшие сельскохозяйственные технологии.

Как и всем компаниям таких масштабов из данной отрасли,

«АпГроу» не удалось избежать множества проблем, связанных с человеческими ресурсами. Нехватка квалифицированных кадров ощущалась все сильнее и сильнее. В частности из-за того, что молодежь в поисках престижных профессий и легких денег массово покидала села и городки, расположенные поблизости от хозяйств холдинга, в силу того, что те не развивались.

***

Александр Анатольевич как генеральный директор не жалел ни сил, ни времени, работая на благо своей компании. Этот вечер директор рисковал провести в раздумьях о нависших над компанией трудностях, если бы не заранее запланированная встреча со старым другом. Тот много лет назад переехал в Штаты, его карьера развивалась настолько стремительно, что через короткий промежуток времени он занял высокую должность в крупной производственной компании.

Встретившись в уютном ре­сторанчике, друзья старались беседовать на отвлеченные темы, но разговор сам собой зашел о работе. Выслушав рассказ о делах товарища, которые шли довольно неплохо, Александр поделился своими насущными проблемами в надежде услышать совет от опытного заграничного друга. Последний между прочим поведал о том, какие социальные инициативы с завидной регулярностью реализовывает его компания. А на вопрос о том, что это дает его бизнесу, удивленно ответил: «Потому что если мы не будем заботиться об обществе, это самое общество не станет выбирать наши товары. Как же иначе? Разве у вас концепция корпоративной социальной ответственности еще не распространена? Удивлен… Пора бы…»

Попрощавшись с другом, Александр еще долгое время обдумывал его слова. В итоге решил воспользоваться опытом. У него даже стали появляться кое-какие идеи. По крайней мере, директор пришел к выводу, что сегодня компании важно давать больше, чем она должна формально, нести ответственность перед обществом, а это вполне возможно в любом государстве – было бы желание.

***

Внеочередное заседание со­вета директоров сотрудники восприняли с удивлением.

Евгения, Сергей и Иван, которые уже находились в кабинете директора, предчувствовали приятные новости. Уже несколько дней директор ходил в прекрасном расположении духа.

Их мысли прервал звук открывающейся двери.

– Коллеги, доброе утро, – поздоровался директор, зайдя в кабинет. – Не будем терять времени, на повестке дня у нас несколько вопросов, но я хотел бы выделить и обсудить самый важный из них на сегодняшний день.

Взглянув на заинтересованные лица своих собеседников, директор продолжил:

– Наша компания в самом расцвете сил, и казалось бы, все идет хорошо, но проблемы – Иван, поправьте меня, если я ошибаюсь, – назревают серьезнейшие. Невзирая на то, что и оплата труда у нас на всех уровнях достойная, и перспективы развития есть, и возможности для начала карьеры отличные, и для зрелых профессионалов предложений масса, технологическая база суперсовременная… Но рук, да и голов, нам катастрофически не хватает… По аграрным специальностям провал. И это сегодня… А завтра что мы будем делать? Кто будет работать на наших землях, если молодежь стремится вырваться из сел и покинуть их как можно быстрее? Ну не ассоциируют они достойный заработок и карьеру с работой на земле. И не хотят оставаться жить там, где для их будущих детей даже площадок нет. Казалось бы – не наша это проблема. А ведь нет – уже наша, друзья… Потому что если работать будет некому – и компании нашей не станет… В связи с этим я решил поднять и обсудить с вами вопрос: насколько уместно для нас с этого года более плотно заняться вопросами развития корпоративной социальной ответственности «АпГроу»? Как именно мы можем начать, какие ресурсы нам для этого нужны?.. Ну и вообще, что думаете, коллеги?

Собравшись с мыслями, HR-директор первым решил выступить со своим предложением:

– Безусловно, это отличная идея. Скажем, учитывая проблемы кадрового дефицита, для нас правильной инициативой стало бы налаживание связей с аграрными учебными заведениями, находящимися на территориях, где мы ведем бизнес. Некоторые шаги в этом направлении нами уже делались – презентации для студентов мы проводили, деньгами помогали… Но этого мало. Пора задуматься о создании программ по обучению специалистов аграрных специальностей, причем с дальнейшим трудоустройством.

– Погодите, но ведь это, даже навскидку, бюджеты нешуточные? Это вы сейчас наверняка и про оплату обучения студентов нам расскажете, а может и про дополнительную стипендию лучшим из них? – сказал финансовый директор.

– Конечно. Это создаст лояльность к компании и послужит хорошим мотивирующим фактором, – согласился директор по персоналу.

– Коллеги, рано вдаваться в детали, давайте пока что просто поделимся мыслями, – прервал генеральный. – Какие идеи есть у вас, Евгения?

– А я вот давно уже размышляю над тем, чтобы последовать примеру многих других компаний, которые инициируют и вместе со своими сотрудниками проводят волонтерские программы, направленные на помощь детским домам. Ежемесячно вывозят детей на экскурсии, причем можно ведь приглашать не только в театр или зоопарк – но и в компанию… Мы можем по нашим фермам тур провести – там же столько всего интересного!

– И не забывайте про развитие местных сообществ, – отметил финансовый директор. – Если людям некомфортно жить, нет возможности развивать своих детей, да чего уж там – если детям негде играть, потому что в округе нет ни одной качели или песочницы… Если у них нет хороших садиков, школ, больниц, конечно же, они будут уезжать туда, где все это есть. Соответственно, если нам важно, чтобы люди работали у нас, нам стоит подумать, как внести свой вклад в качество их жизни. Работой ведь жизнь не ограничивается, правда? Только ведь тут опять-таки – цена вопроса…

– Цену вопроса мы тоже обязательно обсудим, – кивнул генеральный. – Что ж, для начала неплохо. Давайте тогда поступим так: сейчас расходимся и берем неделю на то, чтобы идеи сформировать в конкретные предложения. Когда будет конкретика – обязательно необходимо поделиться планами с сотрудниками, предложить и им поучаствовать в генерации идей. Многие наверняка захотят принять участие в полезных обществу проектах. А может, найдутся и те, кто захочет то или иное направление возглавить? У нас ведь много инициативных людей – и в офисе, и на местах. Вот и проверим, готовы ли они направить свою энергию в русло, не связанное с бизнесом.

Подготовила

Александра Карась

Вопросы:

1. На каком этапе своего становления компании обычно приходят к необходимости развивать КСО? Правильный ли момент выбрали герои кейса, или, возможно, говорить об этом в их компании рано либо, наоборот, об этом стоило задуматься давно?

2. Должен ли выбор КСО-проектов зависеть от специфики и рода деятельности компании?

3. Какие первые шаги по реализации политики КСО Вы порекомендовали бы сделать холдингу «АпГроу»? Какие инициативы и проекты стали бы наиболее уместными?

4. Как вовлечь сотрудников в организацию КСО-проектов?

Ответы экспертов на эти и другие вопросы

читайте в февральском номере журнала "Управление персоналом -Украина"