– Сколько человек тут работает?
– С бригадиром – восемь.
– А без бригадира?
– Без него тут вообще никто не работает.
Игроки конкурентного рынка давно поняли, что не могут позволить себе работать с людьми, которые отлынивают от обязанностей, как только начальник отводит от них глаза. И уж тем более не хотят работать с «бригадирами», подчиненные которых разбегаются по углам, стоит руководителю выйти за порог. Бизнес задался вопросом о том, как способствовать воспитанию управленцев, готовых брать на себя ответственность, вдохновлять людей, влиять на них с помощью силы своей личности, профессионального авторитета, управленческой мудрости. Многие международные и украинские компании давно нашли ответы на ряд вопросов, связанных с развитием лидерства в организациях. Некоторые из них поделились опытом на страницах апрельского номера нашего журнала. Например, компания ЗМ в
В целом, если проанализировать успешные действия организаций, направленные на развитие собственных «фронтменов», можно сделать вывод, что эти шаги:
- Осознанные. Известно, что компании, которые инвестируют в развитие лидерства, демонстрируют более высокие финансовые результаты. Но здесь не обойтись без стратегии, целей, единого понимания организацией того, какие именно лидеры ей нужны. Не стоит забывать, что лидерство может быть и деструктивным: подтверждений тому достаточно как в мировой истории, так и в корпоративной практике (самыми опасными инсайдерами, приносящими вред компаниям, чаще всего становятся именно руководители).
- Системные. Даже самый дорогой тренинг, вдохновляющий пример, любимая книга босса не повлияют на ситуацию с подготовкой лидеров в компании, если это единоразовые и/или стихийные меры.
- Заблаговременные. Компании, признанные лучшими для лидеров, готовят их заранее, а не после назначения, когда свежеиспеченный руководитель успевает наломать управленческих дров. Например, в IBM есть принцип: лидеров начинают готовить более чем за два года до первого возможного назначения на менеджерскую должность.
- Предполагают творческий подход. Например, по признанию представителей компаний, где знают толк в подготовке руководителей, удивительного эффекта позволяет достигать корпоративный просмотр и обсуждение фильмов (например, «Форест Гамп», «В погоне за счастьем», «Социальная сеть», «Пираты Силиконовой долины», «Военный ныряльщик», «Золотые руки», «Спасатель» и др.); назначение будущего лидера «тенью» опытного руководителя (shadowing); мотивирующие истории успеха.
- Оцениваются и меняются. 92 % компаний, принявших участие в рейтинге Aon Hewitt, проводят оценку процесса развития лидерства.
- Исходят из мировоззрения руководителей. В противном случае и программы, и сами будущие лидеры встретят непреодолимые препятствия.
Регулярно проводимые глобальные исследования показывают: в самых успешных организациях принято отдавать предпочтение демократическому стилю управления, в то время как в украинских до сих пор преобладает авторитарный. А недавнее исследование Hay Group подтвердило: в компаниях Украины и России 62 % руководителей создают демотивирующий климат. Ицхак Адизес, написавший о лидерстве не одну сотню страниц, уверен, что именно по этой причине бизнес в наших странах теряет столько возможностей. И с экспертом сложно не согласиться.
Не секрет, что ситуация с развитием менеджеров, не говоря уже о лидерах, на нашем рынке далека от совершенства. Руководителей, HR-ов, сотрудников украинских компаний ждет непростой путь. Но когда-нибудь и они смогут посмеяться над анекдотом, приведенным выше – когда эта шутка не будет так сильно напоминать реальность.
С пожеланием интересного пути,
главный редактор
Екатерина Вербицкая
Комментариев нет:
Отправить комментарий