Кейс "Все познается в сравнении"

Действующие лица:

Денис – владелец и руководитель рекламно-полиграфической компании.

Марина – HR-менеджер.

Лавируя между вечно спешащими, слегка обеспокоенными и даже нервными сотрудниками, Марина пересекла длинный коридор и вошла в офис шефа. Тот сидел за столом, заваленным обертками от шоколадок, пластиковыми стаканчиками из-под кофе, громко слушал музыку и разбирал документы. Марину всегда поражало умение Дениса сосредотачиваться на важных вещах, когда вокруг столько отвлекающих факторов – более того, он сам создавал такую, казалось бы, нерабочую атмосферу. В очередной раз взглянув на Дениса, HR-менеджер попыталась прикинуть: сколько времени нужно людям, чтобы понять, что этот взъерошенный человек, редко вспоминающий про расческу или бритву, на самом деле – успешный бизнесмен, владелец компании, предлагающей клиентам сервис высокого качества?.. Заметив коллегу, Денис приглушил музыку и смахнул со стола пару оберток:

– Привет, говори – только давай сразу к делу – времени мало.

Привыкшая к такой манере руководителя решать рабочие вопросы, Марина, не присаживаясь, выпалила:

– Я провела опрос сотрудников о том, насколько они удовлетворены нашим компенсационным пакетом. Мало ли, вдруг людям он не нравится – зачем нам понапрасну тратить деньги? Оказалось вот что. Имеющиеся опции сотрудникам очень нравятся: обеды, доставляемые в офис, вкусные, медицинское обслуживание качественное, тот факт, что компания оплачивает персоналу мобильную связь, проезды, бензин, радует. Но этого мало. 99 % отметили, что очень хотят получить страховку родственников. О спортзале и бассейне упомянули не так много людей, но тоже достаточно. 80 % сотрудников отметили, что хотят изучать английский язык за счет компании.

– Зачем сотрудникам английский, если по работе он нужен единицам? – клацая мышкой и глядя в монитор, спросил Денис.

– Хотят повысить свою стоимость на рынке труда.

– То есть я должен платить за знания, которые не нужны моей компании, но которые позволят моим людям проще уйти от меня к другому работодателю? Впрочем, это неважно. Мой ответ – «нет».

Менеджер по персоналу пожала плечами:

– Я просто передаю вам информацию. Очевидно, что компенсационный пакет – это инвестиция, от которой не стоит ожидать возврата. Это всегда затратно, но… Необходимо. Сегодня рынок труда таков. Иначе не видать нам хороших специалистов, как собственных ушей…

Денис поправил очки и откашлялся:

– Марина, чтобы не тянуть время, скажу просто: мы не будет улучшать компенсационный пакет. Вот почему. В следующем году мы должны будем затянуть пояса – планируется открытие двух филиалов компании в разных концах страны. Первое время, очевидно, никакой отдачи от них ждать не приходится – только вложения. И мы просто не сможем оплачивать все эти бенефиты для персонала. Так что оставим все, как есть.

– А если поступить так: на ближайший год дать сотрудникам то, что они просят, а потом, как только будет необходимость, отменить эти опции, объяснив ситуацию?

Шеф покачал головой:

– Ни в коем случае. Люди быстро привыкают к хорошему. И уже через месяц будут воспринимать льготы как должное. А когда мы их заберем, крепко обидятся – поверь. Лучше вовсе не давать бенефиты, чем сначала дать, а потом забрать – это факт. Демотивирующий эффект даже представить сложно. Еще раз повторяю – расширять пакеты мы не будем. Но, раз уж ты зашла… В некоторых изменениях наша политика предоставления бенефитов все же нуждается.

Денис наконец-то оторвал взгляд от монитора. Марина достала блокнот и ручку, приготовившись слушать.

– На данный момент наполнение пакета зависит только от уровня управления – для рядовых сотрудников, руководителей отделов и топ-менеджмента. Возьмем руководителей среднего звена – например, Сергея, начальника отдела продаж. Последний год я не могу на него нарадоваться. Не зря мы отправили его на обучение! Дорого, но он эти деньги уже вернул в десятикратном размере. Подобрал отличную команду, успешно переориентировал отдел с пассивных продаж на активные. В первом квартале продажи выросли на 15 %. В будущем я ожидаю еще лучших результатов. Теперь возьмем Сашу, начальника отдела логистики. Работа идет из рук вон плохо. Его люди постоянно путают маршруты, даты  доставки… Жалобы от клиентов сыплются на мою голову чуть ли не каждый день. Что же сам Саша? Говорит, что работает над ошибками. Но единственное, в чем он преуспел за последний год, – это быстрое сворачивание окон онлайн-игр, когда я вхожу в его офис. Мое терпение на исходе, думаю, с Александром нам придется расстаться – но сейчас вопрос не в этом. Весь год лентяй Саша и молодчина Сергей получали абсолютно одинаковый компенсационный пакет. Это несправедливо. И нужно исправить. Как – подумай сама.

Менеджер по персоналу кивнула, подождала еще немного – но шеф молчал. Сочтя молчание знаком того, что может уйти, кивнула и направилась к двери.

–  Марина, нельзя обобщать – «все работодатели», «все сотрудники»… – сказал вдогонку Денис. – Всегда делай поправку на сегмент рынка. В IT-сфере пакеты предоставляют почти все – это правда. Вот им иначе не видать специалистов как своих ушей… А как думаешь, сколько наших конкурентов предоставляют дополнительные блага своим людям? По моим данным, почти никто. Можешь проверить. И вспомни старую шутку: чем пушистый, милый хомячок отличается от крысы?

– Чем?

– Хорошим PR-ом. Так что лучше займись PR-ом нашего пакета. Сделай так, чтобы сотрудники поняли, что получат его далеко не везде. Ты же знаешь: все познается в сравнении.

Вопросы:

1. Согласны ли Вы с Мариной в том, что компенсационный пакет – это «инвестиция, от которой не стоит ожидать возврата»? Или выгоду, которую компания получит, предложив определенные бенефиты сотрудникам, все же можно спрогнозировать?

2. Разделяете ли Вы мнение Дениса о том, что лучше вовсе не предлагать сотрудникам льготы, чем предложить на время, а потом – забрать?

3. Прав ли Денис, полагая, что компенсационный пакет должен зависеть от результатов работы сотрудников, а не только от уровня персонала, к которому они относятся? Как этого добиться?

4. Какие советы по PR-поддержке компенсационного пакета компании Вы можете дать Марине?

Ответы на эти и другие вопросы

читайте в майском номере журнала "Управление персоналом -Украина"