Кейс "Желания и возможности"

Желания и возможности

Действующие лица:

Виктория Вершкова – HR-директор страховой компании «Оказия», опытный  профессионал.
Павел и Мария – менеджеры по персоналу СК «Оказия», недавние выпускники, подающие надежды молодые специалисты.

Сидя в уютной переговорке и ожидая начальницу, Паша и Маша просматривали очередной видеоролик, бьющий рекорды по просмотрам в Интернете, и заливались смехом. Ровно в 9.00 на пороге появилась Виктория, нагруженная папками с бумагами. Павел вскочил, чтобы помочь шефине дотащить ношу до стола, а Маша мигом свернула окно с глуповатым роликом: молодые коллеги уважали Вершкову и даже пытались ей подражать, старались казаться более солидными и взрослыми, чем на самом деле, и в молодежных интересах могли признаться разве что друг другу.

Виктория улыбнулась юным последователям:

– Кто догадался, зачем мы здесь собрались?

– Поскольку вчера были получены результаты анкетирования с целью исследования удовлетворенности сотрудников, мы предполагаем, что именно они стали причиной нашего утреннего митинга, – моментально исключив сленг из речи, чинно произнесла Мария.

– Вы правы. Работы, как видите, много – поэтому я и попросила вас не планировать сегодня встреч. С чего начнем?..

* * *

Поздним вечером HR-команда  все еще не разошлась. Павел старательно подавлял зевоту, вспоминал, что сегодня вряд ли реализует запланированный поход в ночной клуб, и пытался убедить себя, что ничуть не сожалеет об этом. Маша допивала очередную чашку кофе – узнав, которая это порция за день, доктора схватились бы за голову. И только Виктория, привыкшая к авралам, была невозмутима – казалось, она не просидела целый день, склонившись над бумагами, а только что вернулась с вечернего моциона.

– Итак, подведем краткий итог, – резюмировала HR-директор. Павел с Марией вскинулись, настраиваясь на активное слушание и собираясь с мыслями. – До детального отчета еще далеко – им займетесь завтра. Но даже при поверхностном анализе можно заметить: по мнению наших сотрудников, самая слабая сторона «Оказии» как работодателя – это?..

Павел наморщил лоб:

– Зарплата!

– Верно – этот фактор является «слабым звеном» по мнению сотрудников традиционно, причем не только в нашей компании. Вторая слабая сторона?..

– Карьерные возможности, – подсказала Маша.

– Точно. Уже сейчас можно сделать вывод, что сотрудники не удовлетворены нашей системой управления карьерой, многие не видят перспектив для развития в компании, а это значит…

– Что если оставить все, как есть, скоро мы потеряем многих специалистов.

– Еще хуже – многих руководителей… Завтра сделаем подсчеты, но навскидку, больше половины руководителей департаментов полагают, что достигли карьерного потолка. Сегодня, друзья мои, вы свободны – с утра приступайте к детальному анализу и составлению отчета, а в конце недели встречаемся на этом же месте – сопоставим варианты плана действий. И только потом – с отчетом к шефу.

* * *

Пару дней Павел и Мария посвятили тому, чтобы выполнить задание Виктории – и справились к сроку. Собравшись на встречу вновь, коллеги коротко обсудили результаты, и HR-директор убедилась, что права:  65 % руководителей департаментов не видели путей дальнейшего развития в компании. А значит, если ничего не изменить, нужно готовиться к неприятностям в виде потерь ценных сотрудников.

– Дело в том, что в нашей компании очень низкий уровень текучести, причем чем выше звено управления, тем реже люди покидают свои должности, – объяснила она помощникам. – Что, безусловно, хорошо. Но и у этой медали есть обратная сторона. Низкий уровень текучести привел к тому, что, поскольку должности освобождаются редко, даже самым высокопотенциальным сотрудникам особенно некуда расти вверх – более высокие ступеньки лестницы заняты. А топ-менеджмент… Как бы помягче сказать? «Пригревается», что ли… Я не раз делала акцент на том, что удовлетворенный, лояльный сотрудник – не равняется результативный и вовлеченный. Если человек занимает свое кресло много лет подряд, перестает развиваться, не хочет покидать зону комфорта, если нет динамики – ждите застоя… Никаких новых проектов, открытия новых офисов, чтобы они могли их возглавить, не предвидится. Компания у нас национальная – международные перемещения исключены. Какие варианты решения проблемы существуют?

Вооружившись маркером и подойдя к доске, Вершкова предложила коллегам озвучить идеи.

– Насчет руководителей среднего звена. Я недавно читал о таком инструменте развития персонала, как секондмент, – начал Павел. – Когда сотрудников временно перемещают между отделами. Почему бы не предложить такую возможность? Конечно, я не говорю о внешних перемещениях, в другие организации. Только внутри, и можно ненадолго – на несколько недель, например. И «тасовать», безусловно, не всех – только тех, кого рискуем потерять в ближайшее время и кому это по душе.

– Мне нравится, – одобрила Виктория и сделала запись на доске. – Не секрет, что чем многограннее опыт специалиста –  тем больше у него шансов, вернувшись на свое прежнее место, предложить новые, более эффективные пути решения привычных задач. А работая на временном посту, посмотреть на новые задачи с высоты своего опыта и посоветовать коллегам из соседнего отдела что-то полезное. Конечно, этому должна предшествовать серия встреч с самими руководителями, нужно отточить механизм обмена информацией между ними на время перемещений – чтобы не было потом заявлений типа «Василий, пока моим отделом управлял, такого тут натворил!»… Паша, ты молодец. А что мы можем предложить топ-менеджерам?

Маша собралась что-то сказать, но запнулась.

– Смелее, – подбодрила HR-директор.

– Ну, например… Я знаю, что в некоторых компаниях практикуются «экстремальные» ротации руководителей, вплоть до того, что управленцы высшего звена на несколько дней становятся рядовыми работниками. Если это ресторан – то стоят за кассой, если сеть заправочных станций – заправляют машины… Хотя, честно говоря, я никогда не слышала о таком в рамках финансовой компании…

– Машуня, – осторожно произнесла Вершкова. – Думаю, наши руководители не то имели в виду, отмечая неудовлетворенность карьерными возможностями. Это выходит не карьерное развитие, а спуск в самый низ карьерной лестницы – причем кубарем. Пусть и временный. Я не отбрасываю твою идею, но ее нужно очень хорошо обдумать – потому что наши руководители и оскорбиться могут… Корпоративная культура не та. Теперь предлагаю свою идею: если речь идет о топ-менеджменте, не думаю, что подойдут «революционные» решения. Я бы посоветовала развитие, которое предусматривает не территориальные или карьерные ротации, а скорее реализацию новых ролей. Например, наставников – на данный момент культура передачи опыта развита в нашей компании недостаточно. Можем предложить руководителям shadowing – пусть менеджеры побудут их «тенями», понаблюдают за начальством в деле. И тут, дорогие мои, будет непросто – например, топы могут насторожиться, мол, зачем это нам готовят замену?.. Но будем работать. Иначе бизнес рискует. Вдруг какой-нибудь Иван Иванович осознает, что должен кардинально изменить свою жизнь, и уедет в Индию?..

– Вика, и не забывайте еще об одном важном моменте, – напомнила Маша. – Если руководители среднего звена у нас хотят расти, но не могут, ибо некуда, высшего – не хотят и не могут, тоже некуда, то многие специалисты просто не хотят, но могут… Помните, полгода назад переманили двух руководителей – отдела перестрахования и медстрахования? Нашли ведь идеальные варианты для замены, самых опытных специалистов отделов: Петрова и Макарову. Оба упирались до последнего. Петров утверждал, что ему и так хорошо, что он принципиально не хочет становиться руководителем, а Макарова боялась повышения – чуть не плакала. Выходит, начальниками они стали вынужденно и вроде приспособились… Но что делать, если руководители департаментов все же начнут уходить, и их места займут такие вынужденные начальники? Не думаю, что это положительно скажется на результатах компании. Как же нам согласовать желания и возможности? В плане управления карьерой людей?

– Твоя правда, – сделав очередную пометку, кивнула Вершкова. – Будем работать и в этом направлении. Приступайте к написанию плана с предложениями – встреча с генеральным по результатам опроса сотрудников назначена на понедельник. И справьтесь до 18.00.

– Вы сегодня уходите вовремя? – слегка удивился Павел.

– Нет, это вы уходите вовремя. Сегодня же пятница, ребята. А вы молоды. Забыли?..

Паша с Машей сделали серьезные лица, которые, по их мнению, должны были выражать намерение в пятничный вечер прочитать новую книгу о профессиональных вопросах, а никак не посвятить его веселью. Но, заметив, что Виктория хитро подмигнула им на прощание, слегка расслабились – и почти вприпрыжку проследовали в свой кабинет.

Подготовила

Екатерина Вербицкая

Вопросы экспертам:

1. Как Вы считаете: может ли такой инструмент, как внутренний секондмент, быть успешно применен в страховой компании? Для каких бизнесов он  подходит, для каких – нет? И каковы ключевые правила его использования?
2. Могут ли «экстремальные» ротации топ-менеджеров, о которых говорила Мария,  быть применены в компании «Оказия»? Почему?
3. Бывали ли в Вашей практике случаи, когда специалисты принципиально не желали становиться руководителями? Что, на Ваш взгляд, нужно делать в таких случаях компании – убеждать человека передумать или согласиться с ним?
4. Как компания в целом или HR-менеджер в частности может помочь сотруднику преодолеть страх перед первой руководящей должностью?

Ответы на эти и другие вопросы

читайте в августовском номере журнала "Управление персоналом -Украина"